肯德基在中国的发展现状和趋势
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有 10000 多家 餐厅，到目前为止，肯德基在我国 950 多个城市已经拥有 4600 余家 餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计 的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐 概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到 就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基 （KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐 厅 TACO BELL 以及 A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球 最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
在越来越重视食品健康的今天，肯德基的发展面临这种种考验， 除了证实导致肥胖之外，“苏丹红”，“滤油粉”“天绿香”事件也引起 过一次次的小危机，但对于这个有半百年历史沉淀的饮食业，危机处 理有其独到手段。在一次次外界认为肯德基要关门大吉的时候，它总 能在危急关头力挽狂澜。
而且，通过请知名运动员担任其形象代言人来增进其健康形象， 还组织“三人篮球赛”等平民化策略拉近与消费者之间距离，更让肯 德基能在中国植根的还是其不断地在弱化自己的国籍，通过推出玉米 沙拉，老北京鸡肉卷等迎合中国消费者口味，还在 08 年奥运会开幕 前夕推出新型烤翅——胜利之翼，结合代表胜利的 WIN，直接构建品 牌支持消费者，消费者支持奥运，品牌支持奥运的巧妙关联，在具体 的行销手法上，肯德基确实走了一步好棋。
然而，展望肯德基的未来发展，有三个易见的趋势：
第一．肯德基本土化进展。在中国得 20 多年，无论是在仅靠“肯 德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑 的最坏的时代，肯德基始终能够清楚地认识并恪守竞争制胜的本源， 及时和持续地为客户提供更加有价值的产品和服务。肯德基中国得成 功可以看作是本土化策略的成功。肯德基跟麦当劳得“分道扬镳”也 可以看作是“本土化”与“全球化”选择的必然结果。虽然麦当劳依 然延续着全球市场龙头老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到 了自己的新天地。“立足中国，融入生活”的广告语，表达了肯德基 扎根中国得决心，因此“本土化”战略将是其发展未来市场的重要举 措与方向。
第二．肯德基逐渐趋向二三线城市经营战略。对于肯德基来说， 每转让一个店面，将获得特许经营初始费 37600 美元，并且一次 性转让费 800 万元人民币，每年还有占销售额 6%的特许经营权使 用费和占销售额 5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为二 三线城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于 投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营 风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是 一条无风险高速扩张之路。
第三．肯德基广告与促销更注重家庭，健康和公益形象。当麦当 劳蹦跳着唱“我就喜欢”给消费者强行灌输“你要喜欢”的心理暗示 时候，肯德基却在进入中国市场 20 周年之际，趁机对中国消费者温
情脉脉地倾诉着“感恩，回报”的理念，号召全国每个餐厅为所在社 区做一件实事，打造负责任，立足本土，融入社区的整体品牌形象， 来积极关注需要帮助的人们，对中国得公益事业，尤其是在中国儿童 和青少年教育事业以及普及健康知识，倡导均衡饮食，适当运动的健 康生活理念。因此，当企业以种种形式回报社会的时候，并不能简单 视之为一种单方面的给予，而是自身获得立身之本的必须要付出。从 这个意义上来说，积极投身公益事业既是企业履行社会责任，也是企 业自身发展的需要。肯德基紧紧抓住这个理念，不断在中国发展“慈 善”行销，也是其发展的必然趋势之一。
从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自 身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化 和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来 越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、 科学地战略选择和有效地战略实施基础上。
肯德基和麦当劳的swot分析
肯德基简介
公司名称：肯德基 外文名称：KFC 成立时间：1952年 主要产品：炸鸡
创始人：哈兰·山德士 员工人数：84万（2007） 中国门店 : 4200（2014） 公司性质：美国连锁
麦当劳简介
公司名称：麦当劳 外文名称：MC 成立时间：1954年 主要产品：汉堡、咖啡
创始人：麦当劳兄弟和Ray 员工人数：41.8万（2007） 中国门店 : 2000（2014.4） 公司性质：上市公司
Strength 优势
肯德基：
1.本土化策略。2005年，肯德基便提出了“为中国而改变，打造新快餐” 的口号。
在产品多样化上不断创新，开发出更多适合中国人口味的食品。
2.准确的目标人群。肯定的目标锁定是 儿童以及家庭聚餐，当然也兼顾年轻人， 这个就和麦当劳自然而然的区分开了细 分市场。
3.方便快捷的服务。肯德基手机优惠券 和肯德基电子优惠券；餐厅推出的肯德 基网上订餐、KFC网上订餐和肯德基宅 急送外卖订餐服务。
4.良好的地点选址。
肯德基开店的原则是：
努力争取在最聚客的 地方和其附近开店。
在开店前，会派人去 掐表，去测量，有一 套完整的数据之后才 能据此确定地址。
5.规模经济。肯德基现在中国总共有4200家门店，建立了强大的供应商 链条和体系。
6.成本领先。根据波特的成本领先和差异化理论，肯德基的产品的平均成 本肯定是低于其他的竞争对手的，包括麦当劳。
百胜集团中国地区自营餐厅数量
7.顺应时代潮流的广告策略。
抓住时下最流行的人事物来 做广告元素。
8.全新肯德基标识为肯德基 这一世界上极具声誉、备受 欢迎的品牌增添了与时俱进 的现代感。
麦当劳：
1.良好的品牌塑造和宣传。麦当劳全球统一的标志，一个黄色的大写的 字母M，已经深入人心。
2.全球统一的口味。麦当劳的全球化 采购、全球化分配模式，保证了全球 统一口味和体验。
3.令人信赖的产品质量。鸡肉问题频 出，麦当劳的食材中鸡肉的占比没有 肯德基那么的高，很少有类似的问题 出现，产品的质量还是比较过关的。
4.得来速汽车餐厅。“得来速”汽车餐厅理念始于1975年，超过35年 的经验积累使麦当劳成为这类餐厅设计和经营的专家。
5.良好的地点选址。麦当劳的 目标人群是年轻人，所以选 址，就是在年轻人集中、出 没的地方。
6.方便快捷的服务。很短的等 待时间，微笑的服务，干净 整洁的环境。
7.Mc Cafe。Mc Cafe致力于将品质咖啡文化融入到生活中， 用间距品质和美感的咖啡作品打动味蕾。
Weakness 劣势
肯德基:
1.被人诟病的不健康食品。肯德基的食物烹制方法以油炸，油煎为主，容 易导致热量过剩从而造成肥胖。
2.产品定价过高。肯德基的价位对于中国普通人来说有点高，普 通城镇的居民一般消费不起，也是基于这个原因，因而在中国的 小城镇上很少有见到肯德基的分店。
3.员工流动性大。过度的流动使公司的经营成本增加，员工失去 积极性，没有企业荣誉感。
麦当劳：
1.营养结构不合理。由于油炸食 品不健康是公认的事实，而麦当 劳食物大部分是油炸食品所组成， 像炸薯条，炸鸡腿等。
2.没有做本土化的区分。由于坚 持了全球统一的特色，所以在本 土化方面做得不如肯德基那样完 善。
3.产品创新开发慢。相对于同行最大的竞争者KFC而言，开发新产 品的速度缓慢，没有刺激市场。
4.文化背景复杂。快餐、美国、工业化、全球化、资本主义等多重 含义，成为不同组织斗争的共同对象。
Opportunity 机会
1.快餐市场越来越大。年轻人的生活工作节奏越来越快，中国的快餐 市场是越来越增大的。
2.在中国巨大的商业前景。肯德基的门面多分布于一线城市，但是殊 不知二三线城市的前景巨大。
3.未来市场新的增长点在中国。中国现处于发展阶段，逐步吸收外来 饮食文化，这也就为肯德基在中国的快速发展提供了可能。
Threaten 威胁
肯德基：
1.传统中餐馆的威胁。中国本土的快餐 饮食快速发展，有很强烈的优势，顾客 来源广阔，饮食更适合中国人的口味。
2.新兴同类快餐的打击。一些新兴的西 式快餐行业与肯德基的产品类似但价格 却更加实惠。
3.来自于麦当劳的压力。虽然在中国市场，肯德基走在了麦当劳的 前面，但是在全球市场，麦当劳还是处在领先地位上的。
4.过多负面事件的冲击。原料鸡事件、苏丹红事件、病鸡事 件、冰块事件、供应过期肉事件等。
5.相比西方的消费者，中国的消费者在社交媒体上表现得更 加活跃。因此，任何丑闻都会在第一时间内传遍全国。
麦当劳：
1.来自肯德基的压力。
肯德基的主打产品是炸鸡，相比麦当劳的汉堡包，鸡肉较为
容易为中国人接受。
肯德基的先发优势使得连锁店的数量在中国是麦当劳的两倍。
2.中国不再“无底线”地欢迎与吸纳外国企业。中国人对美式快 餐文化的排斥心理。政府对外资企业的入市标准提升，更加严格。
3.本土化产业兴起。近些年来，随着真功夫，永和大王，大娘水 饺等一大批优秀的中国本土快餐的崛起，抢占了很多的麦当劳的 市场份额。
4.餐饮行业总体形势严峻。面临社会问题、成本问题、原料问题 等。
5.中国消费者对商品缺乏品牌忠诚度，可谓世界上最挑剔的顾客。
对于许多在中国的外国公司来说，如今的日子却是一天比一天 艰难。究其原因，一是增长正在放慢，成本正在上升。有才华的年轻 工人难以寻觅，工资正在提高。
另外，大约有4亿中国人在日常对话中不使用普通话。因此，即 便是CEO们也必须对标准和行为保持注意，他们应当在市场营销策略 和产品开发发面采取本地化的政策。
对于跨国公司来说，中国仍旧是一个聚宝盆。只要它们 能够提高生产率，改进管理，根据中国消费者的不同口味来 调整营销策略，它们仍然能够赚得盆钵满溢。
但是，最好的时代已经过去了。
肯德基在中国成功分析
2009-9-8 中华调研网 [打印本页] [推荐给朋友]
【报告名称】: 肯德基在中国成功分析 【关 键 字】: 肯德基 【报告来源】: 食品商务网
〖 报告内容 〗
1987 年 11 月 12 日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥 有世界最多人口的国家的发展史。1992 年 10 家，1996 年 100 家，2004 年 1000 家，2007 年 2000 家。截至 2009 年 2 月 4 日，肯德基在中国餐厅数量达到 2500 多家。据公司高层人 士披露，"十五"期间，肯德基每年将在中国开设 100 家门店。我们不得不说，肯德基在中国 已取得了巨大的成功。
很多人认为，一个企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业 总是与机会失之交臂， 而另外一些企业能发现机会、 抓住机会从而利用机会取得成功？诚然， 影响企业经营绩将近的因素非常之多， 但从长期的角度来看， 企业能否成功关键在于能否制 定一个适合自身实力和环境要求的战略， 并有效地加以实施。
随着世界经济全球化和一体化 过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中 国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。
其中最既是最重要的又是不可忽略的几点是：
一、 进入中国时机及选址的正确性 1986 年 9 月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这 个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。
虽然前景乐观， 但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感 头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯 德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场， 不但需要技术资源， 更重要 的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的 汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又 带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC 决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。
面临的首要问题是：
第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利， 对在中国 其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。
他们对中国的四 个城市进行了调查、分析和比较：
1、天津
优势：KFC 已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个直 辖市之一(当时是三个)。
弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常 光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。
2、上海 优势：中国最大的市场，国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的 11%，外贸出口占 全国的 17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠久；上海的明显优势是在这里容易获得 合乎质量的充足的肉鸡供应。
弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧。
3、广州 优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主 权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。
弱点：离内地远。
4、北京 优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是 中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙， 这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果 从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这 将有助于今后往其他城市的进一步发展；
弱点：
选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。
一个成功的惹人注目的买卖会 增加政府干预的可能性。
KFC 通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当 时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时 把北京作为一个起点。
把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了 坚实的基础。
二、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定 在如此竞争激烈的快餐服务业， 究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认 为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。
首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质
的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2、 一直坚持做到员工 100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安 排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准， 肯德基还特别建立 适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3、肯德基"以速度为本"的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合 作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先 进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。
4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的 宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种 宾至如归的感觉。
三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略 1、肯德基聘请了 10 多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的 快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味 不断变化， 品种过于单一对发展前景不利。
老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人 民欢迎的肯德基"辣鸡翅"、"鸡腿堡"、"芙蓉鲜蔬汤"等品种，对肯德基这家一向注重传统和 标准化的老店来说，这是前所未有的转变。
2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品 味的饮食新产品，以进一步做大市场。
四、特许经营方式的建立 与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。
所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、 商标、 产品配 方或其他任何有价值方法的使用权， 转让者不控制战略和生产决策， 也不参与特许经营者的 利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管 理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方 按照约定来分享商业利益。
因为中国当时尚未对外开放， 肯德基在中国发展的政治风险较大， 且中国的文化分隔较 严重， 所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。
特许经营的另一个好处是肯 德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入， 它会对现有的经营状况产生杠 杆作用。
在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方， 这是一个非常具 有吸引力的选择。
正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从 1986 年从美国引入到中国 以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。
肯德基的企业理念分析
肯德基企业理念识别系统分析 （一） 企业理念 企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统， 适应时代要求，由企业家积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的 代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为 规范。
企业理念之所以如此重要，因为它发挥了巨大的作用：
(1)取得员工 的职业认同感 (2)取的客户的信任 (3)规范企业员工发展方向 (4)提 升品牌推广效应， 事半功倍 企业理念包括很多内容，主要有：
1、 企业宗旨 企业宗旨是企业为取得在市场竞争中的地位，根据时代和民族文化 传统的要 求，在长期的企业生产经营和管理过程中形成的共同的文化观念、价 值准则、发展目标等，以及由这些因素所形成的企业整体氛围，员工 对这种氛围的认同和感受。
肯德基的服务宗旨是:顾客至上，让大人与小孩都有一种宾至如归的 感觉。同时，作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企 业宗旨，积极关心需要帮助的人们，其主要形式是赞助中国儿童和青 少年教育事业。
2、企业使命 企业使命是指企业依据什么样的使命开展各种经营活动的。它是构成 企业理 念识别中最基本的出发点，也是企业行为的原动力。明确了企业使命 实际上也就是明确了企业自身存在的意义。企业使命包含两层意思：
其一是物质的，任何企业都必须把追求最大限度的利润作为最基本的 使命之一，这是企业发展的动力；其二是精神的，即企业对社会的责 任。企业除了追求利润外，还必须承担一定的社会责任，在社会中发 挥“机械中的齿轮”的作用。
肯德基的使命是要把肯德基建成全中国以致世界最成功的快餐连锁 事业，期望肯德基充满活力，有第一流的管理，让人人赞誉。这一使 命体现了肯德基盈利性与社会责任结合的特点。
3、企业目标 企业目标是指企业在发展过程中预期达到的标准，是企业理念的最 直接表现。肯德基主要有以下 4 个企业目标：
（1）让消费者满意，努力做好服务、清洁、卫生等等，提供消费者 一个良好的用餐环境，让消费者觉得在肯德基用餐是物超所值。
（2）追求企业的成长，增加我们的竞争力量，提高企业经营的效益 与提供企业员工更多的发展与学习的机会。
（3）追求个人的成长，注重个人品德、能力、学识、经验的综合发 展并以此作为考核的依据。
（4）与我们的事业伙伴们互相提携，重视与我们的合作伙伴、加盟
企业、供应商、承包商等密切的合作，主动追求建立良好互助的关系。
4、企业精神 企业精神是思想、观念、心理等因素经长期的相互渗透、影响而逐 步形成的一种内含于企业生产经营中的主导意识。
1009 次失败的肯 德基精神是：
无论生命中遭遇什么，永远以微笑来面对，乐观、自 信、执着，这才是肯德基真正的精神。
5、企业的经营方针 经营方针是企业在经营管理上总的发展方向。方针具有一定的时间 性，不同时期会有不同的方针，但都是在宗旨和使命的指导下制定的。
也就是说经营方针是企业运行的基本准则，形象地说，是导向雷达。
肯德基的经营方针是 （1）保持美观整洁的餐厅；
（2）提供真诚 友善的接待；（3）确保准确无误的供应；（4）维持优良的设备；（5） 坚持高质稳定的产品；
（6）注意快速迅捷的服务。
肯德基这六个主要的经营方针正确引导了员工的行为，成为肯德基 成功的关键因素之一。
6、企业的信条 企业信条是指企业在其行为中必须遵循的准则，是比方针、目标层次 更高，比宗旨、使命更有鲜明的哲理性和可操作性的理念。
肯德基的信条是 （1） 对质量的坚持 让消费者满意是我们的承诺。我们对质量的坚持，决不妥协 。
（2） 重视培训
为了让企业的员工都能快速的成长，并达到企业快速成长的目标，我 们重视员工的培训，包括在岗位上的不停培训，以及正式的培训课 程 （3） 尊重个人 我们尊重每一个员工的隐私，尊严与权利，容许并鼓励各种意见的 表达。在符合企业发展利益的前提下，努力寻求各项意见的结合与运 用 （4） 人格完整 我们期望每一位员工都是人格高尚、完整的人。我们鼓励、欣赏谦 虚、诚恳、脚踏实地、表里如一、好学上进的人，并以此要求自己 （5） 团队合作 我们知道只有企业的成功，才有个人的成功。我们把所有的工作伙 伴，当作是企业内部的顾客，期求让他们满意。我们乐于互助，乐于 承担更多的责任。我们也重视分晓功劳给团队的每一个人 （6） 勇于面对问题 对于可能发生的及已发生的问题，我们不回避，也勇于面对。我们 把发掘问题，解决问题当成成长的楔机 （7） 坦诚开明 我们相信良好的沟通是合作的基础，坦诚相待是互信的基础。我们不 口是心非，阳奉阴违，更不在人背后道人长短。
（8） 鼓励员工积极主动的参与 我们鼓励员工主动为企业提建议，尝试新的做法。做错了我们也不责
怪，只认为是学习成长的必然经过。
（9） 不断改进 我们确认，唯有透过不断的改进，才能确保我们的成功。我们随时寻 求更好的 方法，把事情做的更好 8、企业的经营价值观 所谓价值观，即为人们的信仰、价值、心态系统中可资评价的若干侧 面具有价值和价值大小的总体看法和根本观点。企业价值观作为遍布 于企业成员中普遍的价值观念，是从企业主体文化背景的主要部分的 重大哲学问题中衍生出来的。
肯德基的核心价值观是“以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分 明、提供机会。”肯德基的以人为本，体现的是对员工成就的尊重、 肯定，以及通过企业环境提供员工成长和发展的机会。
9、企业的口号 企业的口号是企业的方针的浓缩感性表现形式，是将企业品牌的内涵、 服务的特色、公司的价值取向汇集一体，融会贯通，运用最精炼的语 言，描述企业的形象，反应和呈现企业追求的价值观念。
肯德基的口号：“WE DO CHICKEN RIGHT。”这一句口号虽然简短， 但是生动形象地体现了肯德基产品的特色，通俗易懂，更易为广大消 费者传播与宣传。
肯德基企业视觉识别系统分析 近年来，视觉识别系统为越来越多的企业所熟知和运用，成为促进 企业发展的一个重要发展环节，肯德基企业在中国的迅速扩大和发展
也离不开这一步。
（一）视觉识别系统的重要作用：
1、提升企业管理水平 2、整齐规划办公,生产区域和厂区环境等 3、规范员工的厂服和标志 4、统一新的场区视觉系统 5、增强企业 竞争能力 6、提升企业的文明程度 （二）肯德基视觉识别要素 1、肯德基的名称 企业名称即企业的名字，是用文字表现的识别要素，是一个企业的第 一人称。肯德基的英文名字是 Kentucky Fried Chicken，即肯塔基州炸 鸡的意思，通常简称为 KFC。
2、肯德基的标志 企业标志是指代表企业特征、个性和形象的特定造型、图案。符号、 色彩或其他设计，是企业的代表和象征，借此人们可识别，区别企业。
肯德基的标志是一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的 眼镜，永远都是这个打扮。这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店 “肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是肯德基这 个著名品牌的创造者。在这个标志上给人们留下深刻印象的就是肯德 基爷爷的笑容，它给予大家的是一个慈祥的老爷爷的形象，拉近了企 业与消费者之间的举例，同时它也是一个专业的师傅的形象，说明了 肯德基里的所有食品都是专业化的。整个企业标志给人以积极向上、 快乐、美味以及迎接八方来宾之感。
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自 己的产品或服务有别于竞争者。这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消 费者对它也有较高的认同。一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随 之而来。
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑 造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进 行比较：
一、战略定位方面 肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战 略定位，更倾向战略性的经营调整。两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨 国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定 位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营， 基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美 国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择 拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得 提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的 预期效益，不利于推动扩张型战略。
这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十 年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在 还没翻过身来。在中国，麦当劳仅有 700 多家分店，而肯德基却有 1500 多家分 店，是麦当劳的两倍。
二、品牌风格
取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。肯德 基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客 ，今天的肯德基 标识依然像山德士上校 50 年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、 高质量的食物。麦当劳选择“M”字双拱形徽标，并采用罗纳德·麦当劳（Ronald McDonald）叔叔作为招牌吉祥物和企业的形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象 征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄 手套，一头红发。他在美国 4－9 岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟 悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。
此外，作为麦当劳公司用以吸 引小朋友的主要虚拟角色，因此官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”。
三、品牌文化 肯德基以生活如此多娇及有了肯德基生活好滋味为口号，体现出美味安全、 高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的快餐。麦当劳为倡导环 保绿色理念，在德国和奥地利两个国家的麦当劳餐厅率先在跨国连锁快餐集团施 行“颜色革命”的先行者。另外，通过麦当劳叔叔形象用以吸引小朋友，官方将 麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”，与其一群各具特色的朋友永远在麦当劳 乐园（McDonaldland）欢迎着小朋友的光临。
四、产品服务体系 肯德基之所以在中国市场如此受欢迎，重要原因就是它符合中国的饮食口 味，这对于餐饮业老说应该是至关重要的一个方面在保持其特色的同时，推行了 很多适合中国本土的产品，例如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等，而麦当劳一直保 持其牛肉汉堡、巨无霸、麦香鸡、麦香鱼等菜谱多年不变，即使是后来退出了麦 辣鸡腿汉堡、麦辣鸡翅等产品，也像是尾随肯德基之后。
五、推广方式 肯德基采取特许经营的模式，从资金、选址、时间、培训等方面标准化模式。
由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任 何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的
利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提 供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、 服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。特许经营模式还可以保证在投 资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在 那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具 有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从 1986 年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。
麦当劳能得以在市场发展壮大，主要取决于对体验环境高标准要求，麦当劳 其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到 今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者 “二十四小时店”，通 过 管 理 的 规 范 化 、 产 品 质 量 的 标 准 化 、 以 及 强 大 的 资 本优势扩张的能力成就了麦当劳在市场竞争环境中的领导者地位。
肯德基公司的中国之旅
——肯德基在中国发展的公司战略分析
价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。
这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺， 产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。
肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山 德士于 1939 年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅 是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场， 从而创造出无尽的价值。
本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进 入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及 SWOT 分析等方面着手，对肯德基在 中国发展的公司战略管理进行分析。
一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种
计谋。
中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的
消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是， 中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是 不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食 餐厅的最高进入壁垒。
那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市 场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？
首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文 化管理，积累对东方人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基 选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说 普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。
其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德 基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理 人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种 跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。
最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海 外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德 基选择当时中国最具吸引力的四城—北京、上海、广州、天津进行优劣势分析， 通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响 力和人口众多的北京。为进军中国市场奠定坚实的基础。
不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行 动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德 基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。
肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环 境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国 餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。
1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和 跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会及其结构、市场、 客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日 常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定 肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基 预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常 好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入 中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完 全能做到中国快 餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因 为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来
的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以 其抗风险的能力是很脆弱的。肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特 许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。
即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮 业第一品牌的远景目标里了。
二、肯德基的波士顿矩阵 对于已经成功进军中国市场的肯德基公司来说，突破进入壁垒的胜利远远不
够，接下来的挑战会更加多。其中如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产 品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。而这方面 就需对肯德基的现状进行一次波士顿矩阵分析了。
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四 象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公 司创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方 法。
图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份额。而快餐行业的 业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。中国的快餐业 起步较晚，自 1987 年 4 月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念 才引入到中国。短短 10 年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高 档与低档快餐竞争与并存的市场格局。目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，
还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。但快餐的消费市场与供应 市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区， 快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活 动就餐不可缺少的一种需求。
现在，一提起快餐，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际 上，2005 年全国快餐连锁经营网点就已经有 100 多万个，年营业额可达 1500 亿 元，分别占到全部餐饮业的 22％和 20％左右；快餐企业在年度餐饮百强企业中 三分天下有其一。西式快餐连锁企业的迅速扩张，中西融合的趋势增强。以肯德 基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到 2004 年底，中国肯德基达到 1200 家连锁店，麦当劳超过 600 家，比 2000 年分 别增加 800 家和 300 家左右，年均开店达到 200 家和 80 家，年营业规模分别超 过 110 亿元和 60 亿元，单店年均营业额在 800 万元以上，成为中国快餐以及餐 饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。
由以上一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处于发展迅速的成长阶段， 同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可 见，从发展—份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业 务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展， 肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯 德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展。
对于明星产品，适合积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提 高市场占有率，加强竞争地位。而对于现金牛产品，销售量大，产品利润率高， 负债比例低，可以为企业提供资金，适合的战略为：把设备投资和其他投资尽量 压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更高利润，为其他产品提供资金。
诚如上文所述，肯德基正从明星业务向现金牛业务发展，在今后的发展中，应该 更谨慎的扩大经营规模，紧密结合中国市场的动态，随时进行定位调整。
三、肯德基的波特五力分析 五力分析模型是迈克尔·波特于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分
别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能 力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
（1） 供应商的讨价还价能力
肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、 面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德 基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购， 因此应付供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供 应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本 地资源便显得必要而明智了。
（2） 购买者的讨价还价能力
消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的是 面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它 更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有 计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。诸如“15 款早餐仅需 6 元”的广告营销不绝于耳，在宣传的同时，也无形中给消费者带来物美价廉的第 一印象。
（3） 潜在竞争者进入的能力
由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高， 是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他 们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃 店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以 经营手法取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如 何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
（4） 替代品的替代能力
随着三鹿奶粉事件的爆出，中国广大消费者时下的饮食文化正在改变，朝着 健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也 成为了一种威胁。比如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新 宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案 中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉
的套餐等，这不失为一个很好的应对方法。
（5） 行业内竞争这现在的竞争能力
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克 士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快 餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长速度缓慢。但 比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有 一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为 迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争 优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它的农村市场扩张，争取 比强力的竞争对手取得先发优势。
四、肯德基的 SWOT 分析 SWOT 分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的
优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能 够做的”）：S 代表 strength（优势），W 代表 weakness（弱势）；外部因素（“可 能做的”）：O 代表 opportunity（机会），T 代表 threat（威胁）。
（1）优势 ①公司拥有全面的组织机构和先进的管理理念。
②公司具备新颖的选址策略，先进的市场营销组合策略以及独特的服务策略。
③公司具有较强的综合盈利能力。
④公司具有以服务意识导向的企业文化。
⑤优良的管理体制和企业文化（统一服装、标识、配送）。
⑥产品本土化，迎合了中国人的口味。
⑦以人为本，注重员工的成长培养。
⑧重视顾客意见，拥有温馨的用餐环境。
⑨宅急送时间短令人满意。
⑩独特的特许经营模式。
（2）劣势 ①产品较为单一，主要以油炸食品为主。
②经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌（苏丹红事件、蟑螂吃薯条）。
③优惠政策混乱，存在虚拟促销。
④员工流动率大。
⑤员工职业化素养低。
⑥卫生做得不到位（玻璃、厕所脏）。
（3）机会 ①餐饮业在政策的支持下发展迅速，这给企业的高速发展提供了契机。
②我国正在经历一段长期持续平稳较快发展的阶段，这给企业的发展提供了一个 很好的大环境。
③我国未来会加大对第三产业的投入，使第三产业占据较高的比例，这同样有利 于企业的发展。
④同类餐饮企业的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好内部管理， 加快新产品的研发。
（4）威胁 ①成为跨国企业后，对企业的管理水平、经营水平和技术水平都提出了极高的要 求。
②竞争对手的品牌、品质、口感、价格和服务水平都有很大的提高。
③在激烈的市场竞争中，产品的价格被压得很低，单个产品盈利越来越少。
④随着国家对第三产业扶持力度的加大，行业壁垒越来越小。
⑤由于产品生产设备的昂贵，投入了较大的资金，退出压力很大。
以上列举了肯德基公司的优势、劣势、机会与威胁，通过 SWOT 分析，得 出以下四种战略：
1、优势—机会（SO）增长型战略强调利用企业内部优势来抓住外部机会。
（1）及时抓住中国这个庞大的市场。
（2）伴随 3G 网络的开通，可以开辟外卖门户网站。（三网合一，包括互联网， wap,3G 网络）符合未来网络信息化发展的趋势，同时相较于宅急送（只有互联 网及电话订购）更有优势。
（3）继续发扬以“速度为本”，“顾客至上”为宗旨，保证在营业高峰期服务的 正确和速度。
（4）继续保持餐厅的环境整洁干净，以吸引更多顾客，从而做好口碑。
保持 现有的优势，并在此基础上不断发展创新。及时对顾客提出的意见做出改进的措 施，随时用最好状态去迎接不同的机遇。
2、劣势—机会（WO）扭转型战略的目的在于借助外部机遇来弥补内部劣势。
（1）加强推广健康运动，消耗多余的油脂，降低顾客对 油炸食品的顾虑。
（2）加强对食品量的改进，做到统一标准：价格一样， 量也一样。
（3）加强对员工的培训，提高员工素质和文化水平。尽量留住职业化员工、减 少兼 职员工。
（4）努力提高食品的品质和卫生，一定要符合国家卫生的标准。对食品的配料 严格管理。对于优惠促销，要明确时间，并做出承诺。适当增加女厕所的数量， 加强对卫 生的管理，培养高素质的人才以适应肇庆这个旅游文化城市。
3、优势—威胁（ST）防御型战略是利用企业内部优势来减少外部威胁。
（1）保留对本土化的创新，这一点比同行的经营同个品种的企业大有优势，深 入对中国饮食特点的研究，做到贴切广大消费者的口味。同时要了解同行，如麦 当劳的市场地位，及时采取措施。
（2）加强与集团内部品牌的合作，可以学习必胜客利用 iphone 或 ipad 的平台及 先进的软件进行数字营销。
（3）相比其他快餐企业，要时刻保证自己的环境优雅这一优势，加强对自己内 部 的管理，保证这一系列的优越不会落下来。
4、劣势—威胁（WT）回避型战略是一种以弥补内部劣势并规避外部威胁的防御 型举措。
（1）面对企业的威胁，不能 出现不必要的质量问题、卫生问题、店面形象问题 和口碑问题等。
（2）要注重质量的检测及原料采购；优惠促销，要明确时间并给出承诺；提高 食品的品质和卫生，要符合国家 卫生的标准；适当对其门面进行必要的改进， 如增加女厕所。不能因为本店的原因，把会让给竞争的企业。
通过以上内容再结合肯德基所处的外部环境以及自身内部条件分析，不难得 出肯德基在中国市场是非常适合增长型战略，而在欧美市场适合防御型战略。同 一企业在不同发展时期，或在经济水平相差较大的国家和地区，其战略并非是一
成不变的，肯德基就是一个很好的例子。
通过对肯德基中国发展战略的分析，不难发现肯德基在中国的发展是非常的
迅速，店面数量越来越多，市场占有率越来越高，在中国餐饮市场已经遥遥领先 其他餐饮企业。但是，在快速的发展过程中暴露的劣势以及所处外部环境中种种 不利的因素将制约肯德基在中国市场进一步的发展。只有制定可持续的发展战略 并严格执行落实到位，肯德基中国公司才能健康长久的生存下去，才能在中国的 战场上越走越远。
对肯德基在中国发展的优劣势分析
椀峰 一、劣势
1．食品健康饱受质疑，肯德基所提供的食品历来被认为是不健康食 品，其存在许多的健康隐患，我们不难发现肯德基所选用的食材普遍 被认为富含激素以及其他可能存在化工药品成分，如长六个翅膀的 鸡，速成鸡等案例。其次其烹饪主要以油炸为主，其中油品安全和油 炸食品的安全性难以把控。其次其食品的营养程度饱受质疑，更有甚 者将其称为毫无营养，垃圾食品。
2．员工流动性较大，员工服务意识与素质参差不齐。
3.优惠政策混乱，不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟 促销 4.产品太倾向于主消费群，目标客户群较为单一，但随着顾客的健康 意识的提升，替代产品的增加，消费需求的改变，以及口味的变化， 将会减少其对肯德基的消费。
5.CPI 在近年不断上涨，一些人认为中国迎来了高物价时代，人工工 资的上升，导致成本上升，若将肯德基所出售的产品价格上调，将导 致顾客流失，因此在维持价格稳定的同时，减少是食品的分量，给我 们的直接感受就是汉堡越来越小，薯条越来越少。
6．为了吸引顾客，提升品牌价值，不断进行广告投入，协调社区关 系，参与公益活动，协调与媒体、政府的关系，所要投入的资本越来 越大。
7．肯德基为百胜集团旗下的一个品牌，肯德基产品的主要原料（鸡 肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、 饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。资源利 用不够合理，出现了浪费的现象，肯德基规模不断扩大，分散在 配送上的精力会越来越更不应求，配送模式僵化。
8.肯德基产品定价一直饱受批评，价格与国际水平明显脱钩。
9.产品与服务想要推进本土化，服务本土化进行较为顺利，但产品本 土化进行的并不顺利，如推出的油条、粥等产品，味道只能用难吃形 容。
10.百盛集团的管理层级太多，不符合现代管理层级扁平化的要求， 企业高层难以快速应对突发事件。
11.肯德基连锁加盟店众多，管理难度越来越大。且百盛旗下品牌众 多形成竞争，企业内外、行业内外竞争加剧。
二、优势 1．肯德基连锁加盟店众多，企业规模效应明显，拥有谈判优势。
2.由于进入国内市场较早，肯德基品牌知名度极高，在进入国内市场 的伊始，国内对美国充满着向往，从生活方式和饮食习惯都进行模仿， 很多人崇洋媚外，加之当时国内快餐稀缺，以及其较高的定价，使得 来自于美国的肯德基瞬间成立“高大上”的代表，到肯德基就餐是身 份的象征，是美国式生活的代表。使得人们对肯德基无比向往，其采
取了极佳的营销策略，吸引了顾客，塑造了品牌。
3.其广告投入，社会关系投入，公益事业投入等较其他快餐而言较大， 为其赢得了品牌知名度，美誉度。如铺天盖地的电视、网络、纸质广 告，举办学生篮球比赛等。
4．营销策略与时俱进 （1）推出全天候提供快餐服务 （2）利用新媒体，如推出 APP，推出电子优惠券等 （3）可以网上、电话订餐，免费送货到家 （4）将服务精细化，如推出早餐、中餐、下午茶、晚餐、夜宵、甜 品等。
（5）随着目标客户年龄的不断增长，从原来的的儿童到现在的青年， 其室内设计越来越时尚潮流、色彩鲜明亮丽，聘用时尚明星，利用明 星效益等方式拍摄时尚宣传广告，吸引顾客。
5.产品推陈出新，给顾客不断的新鲜感，刺激消费，同时产品造型独 特、时尚、别致，食用方便，增加食欲。
6.产品与服务不断本土化，如肯德基从快餐变成了“中式慢餐”， 7.肯德基从厕所到一些服务设备向公众开放，顾客可以不要消费，便 可无偿使用厕所、桌椅。
8．方便快捷，利用套餐推动消费，且价格较于今天的物价水平实际 较低 9.优良的管理体制与企业文化
(1)统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式
（2）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团 队精神，以团队对合作达到高效率，从而保证了营业高峰期的正确与 迅速 （3）肯德基的宗旨是“顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的 顾客有一种宾至如归的感觉 10.品牌效应、大企业形象，服务与产品质量有保障，顾客权益可以 得到有效维护。
11．企业资金雄厚，拥有出色管理、研发等团队，员工工作积极性高， 员工晋升渠道明确，较其他同性质企业而言管理水平、工资水平、研 发能力较高，企业文化成熟。
12.跟随麦当劳的脚步，即在麦当劳已开的地区开店，减少市场开发 的成本。
13．国内分店众多，且广泛分布于各个城市，无论是一线还是二三线 城市。
14．各门店选址都在繁华地带、商场附近，人流量大的地区，且大多 选址在建筑一楼，拐角位置，地理位置优势突出。
15.门店众多，位置优越，即便当肯德基进入衰退期，肯德基也可以 通过出售门面，大赚一笔。
0940405219 顾梦林
肯德基对消费者的影响
肯德基通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅,由哈兰•山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业,在全球拥有10000多家餐厅,到目前为止,肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理,清洁优雅的用餐环境,令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国,使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同,并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基(KFC)和著名的休闲餐饮品牌必胜客(PIZZA HUT)、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s(LJS)同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划,使每位员工的潜力得到最充分的发挥,正是这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为特许经营企业肯德基来说,其高标准的服务质量是它的生命线,也是它参与竞争的资本。为此,肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化,员工接受了肯德基的组织文化的同时,其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因”,它通过仪式和激励手段等方式,提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”,企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里,不仅企业要成长,个人也要成长,连协作厂商,合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力,共赴卓越”。
对肯德基员工来说,随着在中国一个个市场的拓展,他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信,为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿,同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展,但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境:本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位,肯德基正在探寻一个个市场扩张的机会。卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处,地理位置优越,交通发达,附近高校林立,居民小区及办公场所众多,人口密集,市场前景广阔。此次对雄楚大道杨家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法,从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人,一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛,并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外,肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力,店内专门辟有儿童就餐区,作为儿童庆祝生日的区域,布置了迎合儿童喜好的多彩装饰,节假日有玩具作为礼品,一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯,另一方面也希望通过小孩子的
带动,能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。
借奥运营销推新:从北京被定为第二十九届奥运会举办地那一天起,世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008年的广告主场。肯德基的“胜利中国之W行动”在全国范围内及时铺开。W是英文“Win(赢)”的第一个字母,正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样,在“为中国加油”的号召力下,肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼”。
执行:服务标准化
由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性,服务企业都竭力想让服务变得有形,并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。
营销:以定位准确取胜
首先,肯德基以家庭成员为目标顾客,营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。所以,在儿童身上肯德基花费了大量精力,如在店内开辟儿童就餐区,布置迎合儿童喜好的装饰品,节假日备有玩具礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛,强调的是提升顾客价值。
其次,在产品方面,肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味,尽在肯德基”,这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品,如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等,以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
以下对消费者的调研
(1)收入及消费支出变动趋势。
(2)豆制品消费倾向,包括平均每月、周、日豆制品消费额、豆制品消费原因(口味、饮食品种多样化或其他)。
(3)消费者基本特征(作为市场细分的依据)。
(4)豆制品消费动机及影响因素,包括豆制品价格、豆浆店服务态度、豆浆店饮食环境、豆浆店饮食方便程度、消费观念、季节因素等。
(5)现实消费者消费态势和行为特征,包括光顾豆浆店的频率(每月、周、天豆制品消费次数)、比较偏好的几种豆制品品种、比较偏好的豆制品品味、在豆浆店平均逗留时间及对豆制食品的看法等。
(6)现实消费者与潜在消费者的消费倾向比较。
(7)豆制品市场容量评估。预测豆制品潜在消费者所占比例及根据豆制品消费资料预测每月、周、天消费总人次等。
(8)消费者对A城市开办豆浆店发展前景的看法。
(9)消费者对豆制品及豆浆店要求及连锁经营的看法。
(10)现实消费者与潜在消费者的行为差异、特征差异、偏好差异比较等。
人的情绪感情在外界坏境的刺激下会发生各种变化,同时伴有相应的外部表现,消费者在购买商品和服务时,由于他们所处的坏境的影响和不同需要的支配,在购买过程中会产生不同的感情色彩。
肯德基客点的测算与选择
1、要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。
例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流
动线(人流活动的线路)有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,差不了一个小胡同,但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过的人流,测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外,还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度,路较窄就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。
2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说,我就吃肯德基看见麦当劳就烦,好像还没有这种情况。只要你在我跟前,我今儿挺累的,我干嘛非再走那么一百米去吃别的,我先进你这儿了。除非这里边人特别多,找不着座了,我才往前挪挪。但人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样,就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店,如果往西一百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从东边过来的,再在那边开,大量客流就被肯德基截住了,开店效益就不会好。
除此之外,肯德基店面的设计也是很好的利用了消费者的心理,商店外观设计对消费者心理的影响,门面设计,一要满足消费者方便、实用的心理愿望,二要考虑到商店经营的具体商品。如经营日用工业品和生活用品的商店、金银首饰类贵重商品的商店、眼镜钟表文具等特色商店及农副产品、副食品、水产禽蛋类商店的店门大小、装饰及与招牌、橱窗的对比关系,都要有自己的特色。肯德基的商标是一个老人头,商店招牌,是用以识别商店,招徕生意的牌子,就是一家商店的命名。消费者在市场上,往往首先浏览大大小小、各式各样的商店招牌,从中寻找实现自己购买目标或值得游逛的商业服务场所。招牌的好坏对于消费者的心理影响是十分明显的,它往往会影响商店的经营效果。正因为如此,一个具有高度概括力、强烈吸引力的商店牌号,能够有效地刺激消费者的感官,并引起相应的行为。与享受意境或美好愿望相联系这种命名方法通常能反映经营者乐意为消费者的生活增添乐趣,同时包含对消费者的良好祝愿,引起消费者有益的联想,从而对经营者产生亲切的心理感觉。如“陶陶居”,寓意来这里定能沉醉于乐陶陶的环境中。又如“甜美咖啡馆”,寓意来此品尝咖啡的情侣们获得甜美的结局。
价格是人们选择商品的一个重要因素,商品价格对于消费者行为具有极为重要的影响作用。一件商品的订价高低,变动情况都会引起消费者各种不同的心理感受及购买行为,同时也直接涉及到消费者和工商企业双方的切身利益。价格作为一个客观因素,它对消费者的购买心理必定产生影响,从而在一定程度上影响消费者的购买行为,这种影响作用,我们称之为价格的心理功能,商品价格高低对需求有调节作用。一般来说,在同等条件下,当商品价格上涨时,消费需求量将减少。当商品价格下跌时,消费需求量将会增加。但在市场经济发展中,商品价格对需求的影响,还受消费者心理因素的制约。肯德基在价格渠道上,对价格合理布局,增对不同的人群,制定不同的套餐,不同的时刻,不一样的价格,
让人们更容易接受他的优惠。
另外肯德基的售后服务,也是一项很影响消费者去消费的因素,对于顾客提出的抱怨,首先要保持礼貌和关心的态度,感同身受地对于发生这样的事情表示抱歉与遗憾。如顾客不满意,可在更换产品或退产品款的基础上,再赠送与食品等值的餐券。仍不满意,可礼貌诚恳地征求顾客的意见,并立即报备你的主管或公司相关部门。如果顾客因食品问题身体不适,应派专人或协助送医院检查,必要时为其联络亲友或在请示主管后为其垫付医药费。可能的情况下收回有疑问的产品,并妥善保存,以便公司追查原因,进行整改,也可减少媒体渲染的机会。但如收回有困难则不应勉强,以免顾客误解。这些细小的环节,很有可能会影响到顾客的消费动机,因为有良好的售后服务,这样消费者会更放心的购买。就不会有太多的顾虑。这样更大的增加了消费者购买的动机。
肯德基将原则性、科学性和灵活性结合起来。更好的满足了消费者,对企业的营销策略,对消费者的行为,心里的研究,更好层次上的提高了业绩。
三、但愿有一天你会记起,我曾默默地,毫无希望地爱过你。我这扇门曾为你打开,只为你一人打开,现在,我要把它关上了。
四、你看我的时候我装做在看别处,你在看别处的时候我在看你。
五、陆上的人喜欢寻根究底,虚度很多的光阴。冬天担忧夏天的迟来,夏天担心冬天的将至。所以你们不停到处去追求一个遥不可及,四季如夏的地方,我并不羡慕。
六、没想到的是,一别竟是一辈子了。
七、朋友们都羡慕我,其实羡慕他们的人是我。爱你,很久了,等你,也很久了,现在,我要离开你了,比很久很久还要久……
八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始,做一些让未来的你感谢现在的自己的事。
九、有个懂你的人,是最大的幸福。这个人,不一定十全十美,但他能读懂你,能走进你的心灵深处,能看懂你心里的一切。最懂你的人,总是会一直的在你身边,默默守护你,不让你受一点点的委屈。真正爱你的人不会说许多爱你的话,却会做许多爱你的事。
十、很久很久,没有对方的消息,也不再想起这个人,也是不想再想起。
十一、我不怕我会忘记他,他在我心底开出了花。
十二、我还在原地等你,你却已经忘记曾来过这里。
十三、那都是很好很好的,我却偏偏不喜欢。
十四、向来缘浅,奈何情深?
十五、习惯难受,习惯思念,习惯等你,可是却一直没有习惯看不到你
十六、爱一个人最好的方式,是经营好自己,给对方一个优质的爱人。不是拼命对一个人好,那人就会拼命爱你。俗世的感情难免有现实的一面:你有价值,你的付出才有人重视。——苏芩
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析
摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口 世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两 大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看， 麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通 过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自 的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。
中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德 基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界 121 个国家和地区拥有超过 30000 家店，全 球营业额约亿美元，而肯德基在世界 80 个国家和地区拥有连锁店数仅为 11000 多家。
据美国食品业界研究机构 Technomic 对 2003 年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显 示，麦当劳以全美 13609 家餐厅，销售额超过 221 亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则 以全美 5524 家餐厅，销售额亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一 反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德 基，两者之间的业绩相去甚远。
二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。
麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球 通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人 来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化 品牌。
麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿 童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。时值中国的计划生育政策 十年，新一代的独生子女幵始成长。这 一次，麦当劳的智囊们再没有看走眼，他们敏锐 的看到了这代人的消费潜力。他们知道中国社会的儒家传统本来就重视家族的传承，视 下一代为血脉。再加上第一代独生子女的父辈和祖辈多是经历过社会动荡和苫难的人。
这类人一定会竭力为下一代争取幸福和快乐，以作为对他们经受苦难的某种心理补偿。
这时又恰逢国家严格推行独生子女政策。特别在城市里，一大家子往往就只有一个孩 子。这些孩子，很自然的成为了这些家庭所有物质与柄神家园的中心。因而，他们认为 要更好的撬开中国市场，争取后来居上，追上捷足先登的竞争对手，关键策略就是通过 各种设计，抓住孩子们的心。不仅如此,他 们还把抓住“孩子们的心”的考虑推得更远。他 们实证了人的饮食习 惯并非天生如此,而是儿时培养的结果。所以，他们断定只要新一 代的中国人习惯了麦当劳的风味和氛围，他们的前辈以及将来的后辈也会由于这代人的 偏好而跟随。这样，麦当劳在中国就有了真正的长远利益，落地生根。
有利就有弊，选择年轻人就意味着放弃了更广的年龄段的消费人群，而且实际上少 年儿童和年轻人的购买力有限，这就无疑为麦当劳的销售额套上了隐形枷锁。
另一方面，麦当劳对于质量的把关也是其策略之一：产品原料有 95%以上在当地采 购、
一片牛肉饼要经过 40 多项品质控制检查、奶浆接货温度要在 4℃以下，高一度就退 货、 面包不圆和切口不平都不用、食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是 15 分钟、炸 薯条是 7 分钟），即丢弃不卖等。
而肯德基则采取国际产品修正后策略，即本土化战略。
针对麦当劳的质量把关，肯德基则作出更高要求。中国人在饮食安全和饮食健康方 面提出了新的要求。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们 对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且 还改进产品营养成份，推出了 16 种不同的植物类产品及多种中式新产品。
另一方面，肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年 龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或是朋友，或是亲人，或是同学，或是同 事；在家中，在办公室或是在野外。与早年相比，儿童在肯德基的电视广告中可以说是 已经销声匿迹。肯德基较为成熟，较趋向于家庭、团体而非个人，目标客户群范围较 大。如果家庭中的中老年人能走进餐厅，那么不就单单意味着单独或者几人用餐，往往 是一个大家庭的会餐，一次性销售量大，而且无形之中也会强迫年轻人接受肯德基，甚 至可能之前喜爱麦当劳的消费者在家庭的影响下渐渐改变了自己的饮食偏好继而改向肯 德基投怀送抱了。
除了以上提到的，使肯德基的运作比麦当劳更有活力的又一因素就是两个公司对于 特许经营的态度。特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过 35％的 零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营 方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。
麦当劳被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔 15 小时，麦当劳公司就要 开一家新的分店。其在全世界的餐厅中 70％是通过特许加盟的方式开设的。
但在中国，麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店及扩张。麦当劳中国北方地区 总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜解释说：“我们认为应该对投资者负责。麦当劳现 在的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩张，投资者很可能赚不到钱，这是我们所 不愿见到的结果。再说，特许经营的发展还需法律方面的更多支持。”
然后肯德基对于风险有着更深的理解。他们没有因为风险的存在而否决特许经营， 而是以“不从零开始”作为特许经营的起点。肯德基的“不从零开始”的特许经营模式与通 常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加 盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工 作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。
肯德基外部环境分析
一．外部环境分类 外部环境: 1 产业环境 2 宏观外部环境（1 政治法律因素，2 经济因
素，3 社会人文因素，4 技术因素） 二．产业环境——波特五力模型分析 1．同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市 场还有汉堡大王、德克士等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业 里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。
但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差 异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化” 的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店 之一。
2. 潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成 本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上 存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但 是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入 群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法 取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何， 他们都对肯德基的经营存在一定影响。
3. 替代品。如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均 衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品 也成为了一种威胁。如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜
渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗 衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替 代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应 为方法。
4. 供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的 食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面 临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为 它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成 为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行 星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用 本地资源便显得必要而明智了。
5. 消费者。在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是 讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的事面对着这个庞大的 消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考 虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利 用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
三.宏观外部环境分析 1.政治—法律因素 政策法律，对于肯德基来说，早在 19 世纪进入中国市场的优惠政策 已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅 在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着 “超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发
展生活质量提高而作出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快 餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹 红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部 门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察， 这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加 紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理 2.经济因素 随着市场竞争日益激烈，一些在中国的改革开放时进入中国市场领先 为外国快餐行业著名的美国快餐肯德基品牌在中国创造了很多奇迹: 虽然在美国、欧洲和其他许多领域以其长期不能对付的对手麦当劳, 但在远东,肯德基在中国市场比麦当劳有更多的市场份额。2009 年度 销售肯德基超过 20 亿元,在 2009 年的销售中是第一个打败了麦当劳 餐厅的。
3.技术因素 肯德基成为会员的食品行业对原材料的要求较高。肯德基利用其先进 的技术，及其严格科学的烹饪过程，不同于其他方法，需要用 11 种 药草和出生 7 周的鸡。土豆泥，薯片都是来自美国。这么做，味道鲜 美的食物吸引了不少消费者。随着现代科技的不断发展，某种程度上 极大的满足了消费者的需求。
4.社会因素 随着人均收入的增加,消费结构发生了很大改变。恩格尔系数不断减 弱,中国的人均消费水平有很大提高，同时当今社会文化的变迁可谓
天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味 道，而是趋于健康均衡饮食。使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯 德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。
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