投标管理详情
序
名称
号
管理标准
项目前期运作 1.前期运作的项目需进行登记。2.经营业务人员应
提请
经营主管拟运作项目进行资金状况、 盈利情况等进 行评估,
经评估合格的项目可进行下一阶段运作 。
报名与资格审查 1 . 报名与资格预审材料由市场部负责准备, 经营
主管进
行审査,业务人员具体办理。2.报名时应充分考虑所 报
的项目经理的业绩与投标项目的符合性以及其它项 目的协
调性,由经营主管决定所报的项目经理。3.报名材料 在
市场部进行存档(电子版) ,并填写预审资料主要情 况登
记表与招标公告一并存档。
购买招标文件 1.招标文件购回后,业务人员(代理人)对主要条款
进
行复印并装订成册分送至经营主管、 市场部等相关 责任人。
2.原件留存在技术部。
投标文件编制安排 1.投标文件的编制总体上由市场部相关人员负责。
2.合市场部
投标文件质疑
重点负责商务标和整体标书的编制, 工程部经理负 责审核成本 。
1.经营经理、业务人员、市场部应认真阅读招标文 件,在招标
文件要求时间内书面提出质疑内容提交给经营主 管 。
2. 由经营主管主持质疑会确定质疑内容,质 疑内容应存档。3.不放过任
何疑问和细节, ·l1 真之又 ti'L,细之又细。4.业 务人员负责质疑文件的收发工作并及时提醒相关人 员。
施工组织设计 投标文件初稿
应为符合招标文件要求、 经过严格审査, 不得出现 和本次投标不符的内容。
1 . 市场部应在开标前 3 天以前提出投标文件初稿, 初稿由经营主管、经营人员、项目经理进行详细阅 读,并提出书面意见。
定稿装订
2. 应注意项目部组成人员与实际的符合性。
开标前一日下班以前应装订完毕, 装订前应由经营 主管、 业务人员再次进行审査确认定稿 。
投标流程管理标准
序号 名称
报价
l.经营主管、业务人员、市场部认真理解招标文件, 分别
填写«投标流程关键点检査明细表»,检査后分别签 字确认。
2.投标文件密封前由经营主管,经营业务人员、市场 部填
写«投标流程关键点最终检査确认表»并签字认可, 确定无
遗漏问题后进行密封, 密封由经营主管副总经理指 派的专人
负责。3.投标文件密封后首先由经营人员检査,再由 经营
主管最终确认,确认无问题后交给业务人员。
«投 标流程关
键点最终检査确认表» 交技术部存档 。
准备相关材料
l.按照«投标流程关键点检査明细表»中,应携带证
件、
业绩等的要求将材料准备齐全, 由经营主管或其指 派人按
«投标流程关键点检査明细表»中关于应携带证件、 业绩等
的要求进行检査确认。
携带证书及相关材料按照 'j'多勿少的
原则。2.由经营人员提前协调预约投标文件盖章及 开标用
车事宜 。
3
密封标书
开标
l.经营主管、业务人员、市场部认真理解招标文件, 分别 填写«投标流程关键点检査明细表»,检査后分别签 字确认。
2.投标文件密封前由经营主管,经营业务人员、市场 部填 写«投标流程关键点最终检査确认表»并签字认可, 确定无 遗漏问题后进行密封, 密封由经营主管副总经理指 派的专人 负责。3.投标文件密封后首先由经营人员检査,再由 经营 主管最终确认,确认无问题后交给业务人员。
«投 标流程关 键点最终检査确认表» 交技术部存档 。
l . 开标会议参加人员根据招标文件要求应提前一 天 通知并告知其应准备的文件资料。2.应提前 20 分钟
5
投标总结
工程名称 拟派项目经理 拟派主要人员
业绩
到达开标现场,决不能延误。3.参会人员应详细记 录开标相关信息。4.投标活动结束后 7 日内参会人 员 应将相关资料文件整理移交工程部主管人员。5.市 场部应将招标公告、招标文件、投标文件、询价表 等 移交工程部。
1. 经营主管应将参会人员所提供的开标信息进行 整 理、加工、汇总进行备存,同时递交经营主管一份。
2.总结成功与失败的原因。3.每年度末将本年的所 有开标项日情况汇总装订成册 (或电子版) 。
预审资料主要情况登记表
拟派技术负责人
投标流程关键点最终检査确认表
投标项目：
时间：
序
经营人员
经营主管
号
检查确认情况
确认（） 不 确 认 确认（） 不 确 认
（）
（）
1 0
1 1 2 1 3 1 4
经营人员（签字）：
投标项目：
序 投标人 号 1 2 3 4 5
部门主管（签字）：
经营主管（签字）：
开标情况一览表
时间：
报价
工期
质量
其他
主要评标办法：
投标总结：
经营主管（签字）：
年月日
公司投标管理办法
第一章 总 则
第二章 管理机构和职责
第三章 信息管理
第四章 投标管理
第一章 总 则
1、为进一步加强公司市场开发工作,规范投标工作的管理,明确投标 过程各环节的责、权、利,充分调动公司及各单位参与市场竟争的积 极性,,特制定本管理办法。
2、投标工作必须遵守«招投标法»、 «合同法»等法律、规章,执行国 家及行业颁布的标准、 规范及公司质量体系文件的规定 。
3、公司投标工作实行在总经理领导下,主管领导负责、公司领导分片 负责和项目跟踪责任人制度 。
第二章 管理机构和职责
1、 公司实行在总经理领导下的由主管领导主要负责的投标管理体制 和公司市场部具体负责、 各业务职能部门相互配合的运行机制。
项
目跟踪实行公司领导分片负责和项目跟踪责任人制度, 项目投标由 分管领导统一协调。
2、公司成立投标领导小组,负责研究制定重大或重要项目公关方案和 投标策略, 由投标法人委托代理人或分片责任人和项目跟踪责任人 负责实施。
3、公司市场部负责投标文件的编制工作 。
市场部职责 ( 1 ) 在总经理和主管领导的领导下, 对投标工作履行归口管理和协 调、服务、监督职能; (2) 做好市场调査和预测, 编制公司长短期投标签约计划, 召开投 标例会及与投标有关的专项会议: (3)负责对信息的收集、整理、评审、中报、建档、跟踪和反馈等工 作 。
负责投标前的信息评审, 并将评审意见书面报告公司主管或分 管领导批准后进入投标程序; (4)负责编制资格预审文件、投标文件、并组织合同评审,提出投标策 略供公司领导决策; 负责办理投标项目在当地的投标注册等手续: (5)参加中标项目的合同谈判,并负责中标项目资料的收集、整理、 传递和归档保存; (6) 根据领导安排, 协助公司领导及项目跟踪责任人做好公关工作;
(7)负责中介服务协议书的谈判、签署及管理; (8) 负责与集团公司有关部门的信息沟通, 保持正常的、 友好业务 关系。
(9) 负责公司所属各单位工程信息申报的审查，提出跟踪意见报主管 领导审核。
4、配合单位的职责 (1)总经理办公室 负责提供公司营业执照、资质证书、荣誉证书等相关证件、资料的原 件及复印件,出具公司介绍信,按招控文件的要求在投标文件上盖章。
相关要求执行公司印章、证照、介绍信、法人授权委托书管理办法。
(2)财务部 负责办理投标保函、信贷证明、银行査证授权书、履约保函,提供财 务报表、审计及与财务相关的養料。
(3)行政人事部 负责提供投标所需的项目经理证,协助提供其他人员的职称证、学历 证、上岗证等。
(4)经管部 负责提供公司承包施工工程的工程承包合同协议书、竣工验收资料
(包括单项工程验收资料、中间验收资料、甲、乙双方的会议纪要等) 。
以集团资质投标时, 协助市场部向集团公司有关部门办理工程承包
合
同
协
借
用
手
续
(5)质量安全保证部
负责提供公司承包施工工程的质量、安全生产的相关资料(包括、l 脯 ei 構监理及登望 质量监督書门、 1 塞全生产表管部门对工程解 登望 质量监督書 f]、1 塞全生产表資部门对工程⊠l 重量.、客金生 度強,要変。
第三章 信息管理
1、市场部为公司工程信息的归口管理部门,负责对信息的收集、整理、 评审、中报、建档、跟踪和反馈等工作。市场部设置专人负责信息管 理工作。
2、 建立公司内部信息交流制度, 市场部以信息通报的形式定期向公 司领·手-和相关人员、 部门提供工程跟踪与投标的信息, 即: 每月 初将工程项目 f 良踪情況和当月拟投标项基·示青况通話一藤· 月 商和月来分線 i 盗将准备 (正在络通制投本示文件) 的投标项目和 已 現 示项目.、f 开示·t 青況 i 可公司领导那高。
3、 公司鼓励各単位或个人积极提供工程信息。
各事业部或·tl1: 推人 X、J 获取的拟投标的 l.程信息: (1)者以公司资质参与投标, 按照公司印章、证照、介 ili 信、法人授权委托书 i 守理办法的要求,
逐项壊写并由中报単位领一'子一签著意见后, 报公司市场部, 市场 部核照中报时同、工程项目所处地域(中报単 1「1/在当地有在建工 程或承建过工程)船能图素练合平期提出跟踪意见, 报公言能号-批 示后, 晩定跟踪.単-位。
(2)着 l11、. -公司资減参与-島示,由市场部负-多 t-向集'公司市场 J1:发部中报,集团公司同意跟際后由市场部通知项目中报単位。
4、 各事业部或挂靠自行跟踪的项目, 应每月将项目跟踪情況采用书 面或口头方式向公司市场部通报。
跟踪的工程投标后, 应及时将开 标情况 (参与竞标単位名単、各家报价) 及 i,平标情況以书面形式 向市场部报告, 市场部定期将有关情况向公司通
第四章 投标管理
1、投标可采取公司独立投标和与其他単位联合(合作)投,t1r,等多种 方式。
2、是否参与工程项目的投标由公司决定。
3、公司市场部负责公司跟踪工程项目的投标,并实行投标(资审)文件 编制责
任人制。
(1)凡公司决定参与投标的工程项目,从购买招标文件、踏看现场起至 投标文件報制藤要全話識行责任人制。每个投标项目组织一个由责任
人 负 责 的 编 标 小 组 ,, 负 黄 投 示 件 . 、 f 品 需 u.1; 名 字 。
(2)责任人的选定,由公司市场部根辦投标项目的具体情況推荐并报 公司主管
领导批准确定 。
(3)编标小组人员的确定,根辦投标项目的类型、工作量的大小及难 易程度,,由市场部领导与项目责任人协商确定编标小组组成人数和 具体编标人员名単 。
4、各事业部或挂靠人,以公司名义自行组织投标的项目,由各项目部 或挂靠人継办理在项目所在地的投燃 E 册,编制资格预审文件、投業 示文件,办理投主示保函、要差 a 保函及公 i 解 j: 资审型投示时座 靈的人员及业绩等商务资料在需要时由市场部给手提供, 并在编制 換标文件时结 lf;指导和协助。
各事业部或挂靠人跟踪的较大的或技术要求较高的工程项目,若其确 实无力组织编标时, 向公司报告并经公司领导同意后由公司市场部 负责编制投标文件。
各事业部或挂靠人在项目所在地办理投标注册后, 应将注册登记证 书交由公司办公室统一保管。
各事业部或挂靠人跟際的重大或重要工程项目、 涉及公司市场开发 的关键项目由公司统一组织投标。
5、 项目跟踪和投标过程中, 若需借用公司的相关证照和资料, 按照
本管理办法第二章各部门的职责分别向相关部门办理有关手续。
6、 投标项目评审 ( 1 ) 公司投标的每一个项目在投标文件形成前必须按照质量体系文 件规定的程序进行评审, 听取有关领导、 技术人员和各职能部门提 出的评审意见,结合公司拟定的投标策略,形成正式的投标文件。
(2) 各事业部或挂靠人以公司名义白行组织投标项目的评审按照公 司有关投标评审制度执行。
行成于思毁于随韩愈兴于诗立于礼成于乐孔子己所不欲勿施于人孔子读书破万卷下笔如有神杜甫读书有三到谓心到眼到口到朱熹立身以立学为先立学以读书为本欧阳修读万卷书行万里路刘彝黑发不知勤学早白首方悔读书迟颜真卿书卷多情似故人晨昏忧乐每相亲于谦莫等闲白了少年头空悲切岳飞发奋识遍天下字立志读尽人间书苏轼鸟欲高飞先振翅人求上进先读书李苦禅立志宜思真品格读书须尽苦功夫阮元非淡泊无以明志非宁静无以致远诸葛亮熟读唐诗三百首不会作诗也会吟孙洙唐诗三百首序书到用时方恨少事非经过不知难陆游问渠那得清如许为有源头活水来朱熹旧书不厌百回读熟读精思子自知苏轼执行日期
投标管理制度及流程
湖南三道云尚信息股份有限公司 2016 年 12 月
投标管理制度
第一条 目的 为进一步加强公司市场开发工作，规范投标工作的管理，明确投标过程各环 节的责、权、利，增加投标工作的有效性和工作效率，充分调动公司及各部门参 与市场竞争的积极性，特制定本管理办法。
第二条 适用范围 本管理办法适用于公司对外的所有投标活动和项目。
对于投标工作，各个有关部门和参加人员必须认真对待、相互配合，按时保质完 成各自的任务，保证投标文件的质量。
第三条 职责分工 3.1 总经理 1、负责投标工作的组织与决策，负责参加重大开标会议。
2、负责最终投标清单的审核、投标单价分析、投标价格最终确定。
3、负责投标文件的审批工作。
4、负责重大项目参与现场投标和专家咨询及现场突发事件的处理。
3.2 技术部 主要职责：
1、应在市场进行充分的信息收集、市场调研的前提下，开展投标竞争工作。
2、负责招标文件购买（或通知行政部）与投标文件递交开标现场的工作。
3、负责整个标前业务接触、投标书的编制。
4、联络相关投标人员（公司）确定行程。
3.3系统集成部 系统集成部是投标工作的主要执行部门之一，主要职责：
1、负责投标文件硬件部分的编制工作；
2、负责投标澄清、产品比选、产品询价、产品技术、标后答疑等工作；
3、负责有关专业设备的基础清单编制工作；
4、整合标书相关商务、技术部分，根据招标要求，打印并装订成册；
5、配合相关部门将已装订成册的标书，严格按照相关招标文件中的相关要 求封装（如正副本的数量、需要单独密封的条款、封条等相关的密封要求等）并 递交给相关人员 6、负责标书的初审工作；
7、辅助职责：协助技术部参加标前会、标后投标分析等工作。
3.4行政部 1、在接到招标公告后，第一时间通知相关部门或相关外围单位（参标单位 或制造商单位）准备投标所需的材料，提供相关目录清单，对标书制作者传答投 标书编制内容的特殊要求。
2、按照公司的标书制作标准及相关标书的要求，编写相关商务标书；
3、提醒相关人员及单位（如制造商、技术部分负责人、报价负责人等）相 关标书要求的相关要求（如开标时间、需要提交的资料等）；
4、财务工作人员负责银行资信证明的开具、投标保证金及履约保函的交纳， 相关财务审计报告的提供工作，确保工作进度及时、无误；
5、公司人事相关工作人员负责相关资质文件的更新（如年检、变更或新申 请等）；
6、公司人事相关工作人员负责提供公司营业执照、资质证书、荣誉证书等 相关证件、资料的原件和复印件；
7、负责公司印章的管理，确保用章环节的安全性及及时性。
第四条 投标管理制度流程表
项目前期运作
投标报名（资格 预审）
购买招标文件
安排文件编制
初审
成本核算
报价
投标文件初稿
按招标文件条 款及相关要求 评审
相关资料准备 复审
定稿装订
密封标书
投标总结
开标
第五条 投标流程管理标准
序号
名称
管理标准
1 项目前期运作 1．前期运作的项目需进行登记。
1．投标报名由行政部准备，技术部或行政部人员进行具体的办 理。
报名与资格审 2．资格预审材料或报名申请表由行政部负责准备收集，并提供
查
签收目录清单。
3.报名材料在行政部进行存档，并与招标公告一并存档（电子 版）。
1.招标文件购买后，行政部须以邮件方式同时抄送给项目负责 人、总经理及投标相关参与人员并提醒其重要条款等（电子版）
纸质版招标文件应将重要条款复印、扫描后以邮件方式发出并
3 购买招标文件
按要求填写（（招标要求关键点明细表））附件一
2.行政部负责招标文件（纸质或电子版）与报名申请表的一并 保存、存档。
1．行政部在接到招标文件后仔细阅读招标文件，根据相关要求 填写（（标书程序时间表））附件二
4 投标文件编制安 2、行政部根据招标文件的要求，将所需材料清单下发到各部门
排
或相关参标公司（如资信证明、相关资质、合作商等）
3、投标文件的商务部分由行政部相关人员负责编制，投标文件 的技术部分由相关技术人员负责编制。
1、硬件、外部软件部分由系统集成部跟技术部负责询价列出相
关相关参数（如：产品规格、报价、成本、利润等），内部软件
报价
部分根据公司对外报价表确定，由投标负责人汇总，拟定报价
清单及分项报价表初稿，经技术顾问、总经理或董事长共同商
讨后确定最终报价方案。
2、投标负责人接到报价总额后根据招标文件的要求编写报价清 单及分项报价表。
3、投标负责人将编写完成的相关报价表发送给相关商务人员
1、行政部（系统集成部或技术部）负责将投标文件的商务、技
术、投标报价初稿以邮件的形式抄送给投标负责人、技术顾问
6 投标文件的审核 及总经理
（初审、复审） 2、技术部负责人、总经理及董事长负责投标文件商务、技术及
投标报价的审核及意见、建议。
1、系统集成部负责将审核后最终版的商务、技术标书及报价部 分整合、装订及并按相关要求封装。
定稿装订
2、原则上所有投标文件需在投标出发前三天装订完毕，如无法
完成，需及时报告总经理（董事长）说明情况，列出未办事项
清单。
1、按照招标文件的要求，行政部负责准备需要携带的相关证件 的原件、复印件等，并提供签收目录清单。
2、项目负责人与公司总经理沟通标书的递交方式（递交给项目
负责人），远程的要留出充足的行车时间。
投标准备
3、原则上非本地区招标单位，投标相关人员前一天需抵达开标
目的地。开标前半小时抵达开标报名地点。
4、各部门按要求填写（（投标流程关键点最终检查确认表））
附件三
开标会议由项目负责人参加。投标参与人员随时配合销售人员
开标
进行开标现场的投标澄清工作
1、推广部负责投标后的项目总结（由推广部自行拟定）
投标总结
2、综合部在投标结束后填写（（标书登记一览表））附件四
综合部负责将最终版的投标文件（包括商务、技术、报价）配
11 投标文件的存档 合相关的招标文件（电子版）、投标报名表（电子版）按项目保
存、存档
附件一：
招标要求关键点明细表
投标项目：
无效标（废标）条件
序号 无效标条件 1 2
时间：
已落实（√） 未落实（×） 有疑问（？）
3
修改要求
序号 修改要求清单
符合（√） 不符合（×） 有疑问（？）
关于密封、装订的要求
序号 密封、装订要求
符合（√） 不符合（×） 有疑问（？）
应携带证件、业绩等清单
序号 应携带证件、文件清单 已备（√） 未备（×）
有疑问（？）
4 5
附件二：
标书名称：
接标时间
通知相关单位时间
投标保证金接收 时间
本公司 相关单位
年度审计报告
本公司 相关单位
技术标 封标时间
本公司 合作单位
标书程序时间表
接标人
开标时间
开标地点
资信证明 接收时间
本公司
预计封标 时间
相关单位
制造厂商授权函、资格声 明、新年检的资质文件
递交时间 递交时间
商务标制作人
报价
附件二：
标书名称：
接标时间
通知相关单位时间
投标保证金接收时间
本公司 相关单位
年度审计报告 技术标
本公司 相关单位 本公司 合作单位
标书程序时间表
接标人 开标地点
资信证明 接收时间
本公司 相关单位
开标时间 预计封标时间
制造厂商授权函、资格声明、 新年检的资质文件
递交时间 递交时间
报价
封标时间
商务标制作人
附件三：
投标流程关键点最终检查确认表
项目名称：
填写日期：
序号
检查确认内容
初审
终审
1 标书盖章签字的地方确保无遗漏？ 确认（ ） 不确认（ ） 确认（ ） 不确认（ ）
2 关于废标和无效标条件没有问题 ？
3 标书按招标要求密封、装订？
按照招标文件要求密封标书（外
封）？
检查电子版投标文件是否与纸质一
致？
6 对整个投标文件有无疑问？
7 应携带证书、业绩有没有遗漏？
开标具体地点、时间是否告知相关人
员？
9 技术人员是否要到场？
10 标书递交方式是否通知相关人员？
...
项目负责人：
技术部负责人：
总经理：
附件四：
序号
项目名称
标书登记一览表
项目 开标日期
负责人
技术标 负责人
投标 公司
标书 投标 制作人 价格
成标价 投标结果 项目概算
买标书厂家 备注
（竞争对手）
房地产公司招投标管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步招投标工作的效率，并使公司的招投标工作得以规范、有序、有效地 推进，特制定本管理办法，以供参加招投标工作的人员遵照执行。
第二条 本管理办法适用于公司除营销类单位选择以外的其他各种合作对象的选择与确 定。
第二章 分类
第三条 根据项目招投标标的物的不同，招投标分为以下两大类：
（1） 工程类：总包、（指定）分包、甲供设备、材料及配套工程类；
（2） 顾问类：设计、勘察(测)、监理、审图单位、保险、投资控制单位（QS）以及其 他非营销类顾问等。
第四条 基于上述招投标大类，根据金额（一般情况下为获批的目标成本，若发标时目 标成本尚未获批，则应以商务标的预算金额为准）以及重要性的不同，招投标又细分为 二个等级，即一类、二类（详见附件1）。
第三章 招投标的管理组织
第五条 招投标评决标小组 （1） 招投标评决标小组主要负责对招标项目的工作方向、工作方式以及招标结果作出 最终决策。招投标评决标小组为一非常设机构，根据招标类别等级的不同其小组成员分 别为（详见附件2）：
① 一类标：公司董事长、总经理、工程经理、采购经理、审计经理、财务经理 ② 二类标：总经理、工程经理、采购经理、审计经理、财务经理 （2） 以上招投标评决标小组成员在参与具体项目评决标时，若因故不能出席，可委托 他人代为履行评决标义务，但实际参与评决标工作的小组成员（不包括被委托人）不得 少于最低人数限制（人数限制详见附表2 备注部分）；缺席者应对初步决议内容予以补 签；若缺席者对初步决议内容存在异议时，可要求相关管理部门负责人（详见附表2） 会同工作小组组长对该决议内容进行专题解释，解释不成则该项招标工作应择期另议。
第六条 招投标工作小组 （1） 招投标工作小组主要负责招标项目所涉及的投标单位考察及评比、标书的编制、 澄清以及分析并对招标工作作出参考建议以供评决标小组成员决策。就各项目公司而言 为一常设机构，设组长及副组长各一名，其下按照工作侧重点的不同在其内部又分设技
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术小组和商务小组（详见附表2），并由项目公司合预人员协助招标工作进行的日常会 务安排和组织。
（2） 技术工作小组为非常设机构，由招标工作小组根据标的情况专题组织；项目公司 工程技术部为其常设代表。技术工作小组主要负责消化技术图纸、编制招标项目技术规 范、要求、对技术回标文件分析、技术澄清以及综合技术能力考察、评定和对投标产品 （样品）进行认可及封样方面的工作。根据招标类别等级的不同技术工作小组其成员分 别为：
① 一类标：集团设计管理中心总监、项目工程负责人、项目合预人员（仅参与，对于 技术标中影响造价的部分提出专业建议，不参与评分）。
② 二类标：集团设计管理中心总监、项目工程负责人、项目合预人员（仅参与，对于 技术标中影响造价的部分提出专业建议，不参与评分）。
③ 三类标：项目工程部经理、项目合预人员（仅参与，对于技术标中影响造价的部分 提出专业建议，不参与评分）。
（3） 商务工作小组主要负责招标项目商务条款、报价要求、商务回标文件分析、商务 澄清以及商务评定方面的工作。根据招标类别等级的不同商务工作小组其成员分别为：
① 一类标：集团造价部经理（主管）、集团采购经理（主管）、项目财务经理、项目 合预人员。
② 二类标：集团造价部经理（主管）、集团采购经理（主管）、项目财务经理、项目 合预人员。
③ 三类标：项目合预人员、项目财务人员。
（4） 工作小组的分析意见及参考建议由项目公司合预人员负责汇总和上报。
第七条 招投标管理部门
招投标管理部门作为招标项目在具体工作推进过程中各类会议的组织者和招标进 程的主要掌控者，需全程参与并跟踪招标工作，并随时给出指导性意见和及时纠正在招 标过程中出现的偏差。根据招标类别等级的不同，招投标管理部门为：集团成本控制管 理中心。
第八条 集团内审部 （1） 集团内审部作为集团既定内部控制制度实际执行情况的监控部门，其职能是监督 整个招投标过程是否符合规范、是否按程序办事。集团内审部有权全过程参与招标评决 标小组活动，参与并监督招标工作小组的相关工作。
（2） 集团内审部有权随时对各类招标工作的执行情况进行阶段性或全面地工作抽查， 包括但不限于招投标手续的齐全、操作流程的准确、招投标资料的完整以及整个招投标 过程的公平、公正性。
（3） 集团内审部应参与上述第二章所述及的一、二类标的预备会及评决标会；同时对
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于该等招标项目过程中的询标澄清会，项目公司工程部均应该事前通知集团内审部。
第九条 后评估小组
后评估小组为非常设机构，由招标工作小组根据标的情况专题组织，项目公司合 预人员为其常设代表。后评估小组的主要职能包括但不限于组织业主、监理、总承包单 位、物业公司等对投标单位在项目公司以往已实施或已竣工的项目进行评估，各评估小 组成员独立评定后由项目公司合预人员进行汇总。汇总意见形成后，项目公司合预人员 应将评估意见于2 个工作日内上报集团成本控制管理中心，纳入供应商数据库管理范围 内。该等评估意见将作为后续同类项目招标前期资格预审和考察意见的参考依据之一。
后评估具体执行办法详见《福建五洲集团项目项目后评估制度》（编制中）。
第四章 招标工作原则
第十条 遵守原则 （1） 严格遵守国家有关部门对招投标工作所颁布的各种法律、法规；
（2） 严格遵守项目所在地关于《_____市建设工程施工招投标管理办法》所规定的 招投标要求及程序；
（3） 按照招标工作日程计划及工作流程进行有序的工作。
第十一条 公正原则 （1） 不搞有意向的假招标；
（2） 对各参与投标的单位均一视同仁，不刁难投标者；
（3） 认真听取参加标书评审的各方人员的意见，根据综合评标结果慎重选择中标者；
（4） 合理编制招投标评标办法，并严格按被批准的评标办法进行评定，择优选择中标 单位；
（5） 不以最低价格为确定中标单位的唯一依据；以合理低价为原则；
（6） 在同等条件下优先选择集团的长期合作或下属投标单位。
第十二条 保密原则
所有招标工作小组的人员在招标过程中必须保持廉洁自律的作风，维护国家和公 司的利益，并要求每个招投标工作人员做到：
（1） 不对投标人透露任何有关招标工作的消息，包括各投标单位的投标价格、评审小 组的标书的评审意见等；
（2） 不私自与投标者进行接触；
（3） 不接受投标人以任何方式进行的馈赠和宴请；
（4） 不私自参加投标人组织的活动；
（5） 如非经得招标领导小组或招标工作小组的同意，招标工作小组的成员在招标过程 中不得私下向投标单位作任何解释。若发现有违反规定行为，可向集团内审部予以反映，
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一经核实，项目公司或集团将立即给予严厉的处罚。
第十三条 回避原则
凡与投标单位有关系者必须自觉回避，不能参与此标招标工作小组和评决标小组 的工作。
第十四条 归档原则 （1） 所有评决标过程资料（包括专题呈文【适用于非公开招标项目】、投标单 位基本资料、业绩考察安排及评分资料、预备会汇报资料及决议、投标单位书面弃标函 【若有】、开标记录、技术标评分资料、商务标分析资料、评标报告以及其他相关资料） 以及合同审批单等内部流转文件，务必应连同合同一并归档。
（2） 所有与投标者之间的疑问必须以书面形式提出，并且以书面方式给予回复。
（3） 所有招投标来往文件在工程合同未签署前由各责任部门妥善保管，待合同签署结 束后交项目公司合预人员人员统一归档。
（4） 工程类合同待正式签署后，应于2 个工作日内向集团成本控制管理中心报备一份 合同副本。
（5） 合同及评决标相关资料的保管应做到专人或专职。
第五章 关键性资料准备和审批
第十五条 招投标计划 针对各项目公司工程的开发进度，应由项目公司定期编制、调整、汇总和上报招
投标计划。
（1） 招投标计划，根据招投标内容的类别不同，分别由以下部（室）根据项目的工程 开发进度要求负责主办：
① 工程类：由项目公司下属之合预人员负责编制；
② 设计类：一、二类标由集团设计负责人负责编制；三类标由项目工程技术部负责人 负责编制；
③ 投资控制顾问类（包括但不限于全过程QS、审价单位等）：由集团成本控制管理中 心负责编制；
④ 项目公司下属之合预人员负责对上述招投标计划进行汇总和上报。
（2） 招投标计划，根据上报时间和作用的不同，可以分为以下几种：
① 年初计划：项目公司合预人员应结合当年的预计工程开发量和开发进度要求，编制 全年的招标工作计划。此招标计划经集团审批通过后将作为全年招投标工作的基准参 考，指导后续工作的节奏，同时作为年度计划执行能力的考核依据之一。
② 月度计划：项目公司应根据工程开发进度，每月25 日之前（节假日顺延）向集团成 本控制管理中心整理上报下月度的计划，其中应包括：本月已实际完成的招投标工作情
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况以及下月计划进行的招投标工作计划，并包括对照年初计划的修正原因分析。此计划 有助于集团掌握工程招标工作推进力度和速度，并便于及时了解工程实际开发过程中出 现的计划偏离。
③ 招标项目招投标节点计划：项目公司应根据工程实际开发进度、现场工期要求以及 招标前序工作完成时间和完成深度情况，于招标项目正式启动前，编制完整的招投标节 点计划，并于招标预备会上正式汇报审批，以最终确定招标项目的实际工作节奏，使工 作小组及评决标小组能及时、准确的参与招标项目的工作进程，并确保不对开发项目的 工程推进构成实质性影响。
（3） 招投标有效时间的保障：为提高招标质量，降低合同履行风险和避免开口价格， 原则上要以施工图清单方式招标，并避免采用定额及费率招标；此外，于过程中务必确 保有合理的备标和分析及询标时间，切忌走过场式的招标。
第十六条 资格预审资料
资格预审作为筛选符合招标项目投标资格的投标单位的第一道工序，是整个招标过 程中最基本、亦不可或缺的组成部分。
（1） 资格预审条件由项目公司合预人员牵头工作小组各成员，共同商定并汇总形成；
若项目公司就本项目聘有专职的投资监理单位，则资格预审文件即由投资监理负责编 制，项目公司合预人员负责审查；若项目公司就本项目无专职的投资监理单位，则资格 预审文件由项目公司合预人员负责编制。
（2） 资格预审条件包括但不限于以下内容：
① 参与投标单位的资质、注册资金要求、参与投标单位的资产负债以及经营能力要求；
② 参与投标单位近三年无重大质量安全事故、近三年无相关联企业工程诉讼情况；
③ 参与投标单位的同类工程业绩承接情况要求；
④ 参与投标单位的拟派项目经理业绩及能力要求等。
（3） 参与资格预审单位的来源：
① 集团合格供应商名录中已有记录的单位；
② 与本集团有良好合作经验但尚未被纳入集团合格供应商名录的单位；
③ 参与过本集团类似项目的投标，经考察及评审合格但未最终中标的单位；
④ 新增投标报名单位；
⑤ 专业顾问推荐单位。
（4） 资格预审情况的上报与审批
参与资格预审的单位将相关的资格预审文件提交项目公司后，由项目公司合预人员 负责汇总，并抄送项目公司相关工作小组成员及顾问。经工作小组就其符合性进行审核 后，形成初步的符合资格预审条件的入围单位意向性名单。鉴于后续考察及技术评标对 入围单位存在再筛选的可能性，故针对每个招标项目其符合资格预审条件的入围单位原
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则上不得少于五家；若初步筛选后入围单位数量不足五家，则工作小组应考虑及时补充 单位。
第十七条 综合考察报告
确定了符合资格预审条件的入围单位以后，项目公司应及时组织项目考察，以验 证上述单位以及项目经理的综合实力。
（1） 项目考察可分为两个阶段进行：
① 阶段一：招标工作正式启动前；针对入围的拟投标单位考察其公司的综合工程实力。
② 阶段二：招标工作启动后技术标评标决议前。针对投标单位拟派项目经理及管理班 组的工程实力进行考察。
（2） 对各单位的项目考察至少包括一个在建项目和一个已建项目（必须与拟建的工程 项目同类型），考察内容主要包括但不限于以下方面：
a. 公司组织架构及管理体制（国营、股份制、私营）；
b. 项目体与公司的关系（承包制与非承包制）；
c. 公司资金拨付体制；
d. 公司采购管理体制；
e. 工程实体质量（附相关照片）；
f. 工程进度控制；
g. 现场文明施工及管理情况；
h. 现场资料管理；
i. 落实业主指令的配合情况及期间批价及费用索赔情况（需向开发商了解）；
j. 加工生产能力（针对设备、材料等招标）；
k. 查阅相关本工程施工/供应合同等证明文件（取得合同签约部分或中标通知书的复印 件）；以及项目经理履历及综合能力。
（3） 考察工作由项目公司工程部牵头组织，以招标技术工作小组成员为主共同参与。
考察结束后，技术工作小组负责整理并完成综合考察报告，给出拟发标对象建议。原则 上考虑后续技术评标对发标单位的再筛选可能性，针对每个招标项目其符合资格预审条 件的入围单位不得少于四家；若考察后入围单位数量不足四家，则工作小组应考虑及时 补充单位。针对一类、二类招标项目，项目公司合预人员在上述考察意见形成后至少应 于预备会召开前的2 个工作日上报集团成本控制管理中心审核。若上述集团成本管理中 心对考察意见存有疑问或异议时，项目公司技术工作小组应负责解释或召集工作小组其 他成员召开专题会议消除疑问并采取必要的调整。
第十八条 技术招标文件 （1） 技术招标文件由项目公司工程技术部负责编制（可指令咨询单位或设计院进行编 制），并分别在招标项目预备会召开前至少2 个工作日提交项目公司工程负责人和项目
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总经理进行审核。
（2） 技术招标文件包括但不限于以下内容：
① 招标项目所要求之技术规范；
② 招标项目所涉及之技术要求；
③ 材料规格品牌要求：技术招标文件所列之材料除特殊设备材料外，应至少提供不少 于三家同档次的品牌供投标单位选择；
④ 地下管线图、现场平面布置图、地质勘探报告等基础资料；
⑤ 招标项目所须之招标图纸。
第十九条 商务招标文件 （1） 商务招标文件由项目公司合预人员负责编制。
（2） 商务招标文件包括但不限于以下内容：
① 招标项目所涉及的合同构架：承包模式、标段划分、施工界面等；
② 招标项目投标须知；
③ 结合技术招标文件的深度确定的计价方式以及计算规则；
④ 工程量清单；
⑤ 招标项目所要求的合同条款。
一类、二类招标工程的商务招标文件的汇总至少应于预备会召开前的2 个工作日 上报集团成本控制管理中心审核。
第二十条 回标
对于一类标，应要求投标单位分别同时回标至集团成本控制管理中心及项目公司 合预，以便于集团成本控制管理中心审核。
对于二、三类标，均可直接回标至项目公司合预。
第二十一条 评标办法 （1） 按照货比三家原则科学、充分的比较和论证，可采用综合评议法；
（2） 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类
似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资 质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在同等条 件下，优先中标。
第二十二条 技术标评标决议 （1） 对于分两阶段（技术标评标阶段和商务标评标阶段）评标的招标项目，招标技术 工作小组针对各家投标单位的技术回标文件的分析及相关澄清工作均已完成后，应由项 目公司合预人员牵头要求招标技术工作小组各成员严格按照此前业已确定的技术评标 办法对各家投标单位的技术标独立打分后确定综合得分及排名，并由招标工作小组组长 负责组织召集专题会议汇总形成工作小组对技术标的评标决议，由技术标工作小组成员
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共同签字认可后，方可进入商务标开启及评议阶段。若技术标评定阶段根据评议结果， 确需淘汰投标单位的，应书面上报该招标项目对应等级的评标小组经审核同意后方可实 施。
（2） 原则上，通过技术阶段评标进入商务评议阶段的单位不得少于三家。若出现入围 商务评标阶段的单位少于三家的情况时，技术工作小组应首先复核其评标原则是否存在 不合理之处或分析出现此等情况的原因，并据此判断是否有调整技术方案或招标要求的 必要性，确有特殊原因造成该等情况不可避免时，招标工作小组应专题呈文，并上报对 应等级的评标小组审核并定夺。
（3） 对于一类及二类标，集团成本控制管理中心有权对上述技术标评标决议内容是否 已达到符合进入商务标的前提条件进行审核。若经校核部分决议内容尚有待进一步澄清 时，技术工作小组应及时予以补充或调整。
第二十三条 商务分析
招标项目在完成上述技术标评标决议的前提下，基于同等的技术方案、标准作出 的商务报价为开标汇总分析的基础。商务工作小组针对该商务报价就其报价的准确性、 完整性以及对招标文件的理解度和响应度作出详细的分析，并形成商务分析报告和询标 问卷。
第二十四条 商务询标
为提高招投标效率，减少投标人的报价投机，原则上只进行一轮的商务询标；并 在投标文件中明确是一次性投标报价，以提高投标人的报价准确性。若需多轮询标，于 询标过程中即应及时与集团成本控制管理中心充分沟通，并于评标报告中详细说明原 因。商务工作小组必须先将询标问卷发给投标人，当面进行澄清，指出所有明显不合理 或不平衡的报价；并明确告知投标单位必须在询标回函中进行全面的调整，且为最终报 价和评标的依据。如投标人的询标回函中仍存在着不合理报价或不平衡报价，则由投资 监理【若有】或项目公司合预强制进行修正。修正原则是在总价不变的情况下按该项费 用所有投标报价的平均价代替原不合理报价，此项调整如投标人不同意的将取消其中标 资格。
第二十五条 综合评标报告
招标项目按规定的流程完成技术及商务阶段的所有询标澄清后，应由项目公司合 预负责将技术标和商务标的分析情况综合汇总后，形成综合评标报告，会同过程中的明 细分析资料一并交由项目总经理审核。评标报告及相关明细分析资料至少于评决标会召 开前2 个工作日前提交给集团成本控制管理中心审核。综合评标报告要对各投标人作出 最后的评价，并作出前二名单位的推荐建议，以便评决标小组决标。
第六章 招标过程中的内部会议
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第二十六条 评决标小组会议 （1） 评决标小组会议主要分为两类：
① 招标预备会：招标预备会应至少确定以下议题内容：
a. 招标项目招标计划；
b. 招标文件（包括技术文件及商务文件）；
c. 资格预审入围单位考察情况及拟发标对象；
d. 招标项目评标办法等。
② 评决标会：评决标会议应至少包括以下议题内容：
a. 就招标项目的大致招标过程回顾；
b. 投标单位的技术标分析意见；
c. 商务标入围单位的商务标分析意见；
d. 工作小组就招标项目的中标候选单位建议（原则上工作小组的建议每标段中标候选 单位不多于二家）。
（2） 于集团召开的评决标小组会议根据招标项目等级类别的不同，其目的有 所区别：
① 一类标：集团相关领导（即一类标评决标小组）需根据工作小组建议，对招标项目 做出最终决策，并签署相关决议；
② 二类、三类标：由集团成本控制管理中心将已形成的招标项目决议经汇总整理后报 备集团相关领导。
第七章 其他
第二十七条 特别说明 1. 所有投资控制类顾问（造价咨询、审价）的一类顾问标由集团成本控制管理中心负
责履行上述招投标过程中项目公司合预人员应尽的职能。
2. 若集团下属之项目公司未设合预人员，则由项目工程技术部负责人履行合预人员的
招投标相应工作。
第二十八条 附则 （1） 本管理办法自颁布之日起执行。
附件 1
类 工程类
别
一 50 万元以上总分包工程及设备材料采
类
购标
招投标分 类
顾问类
境外设计 类顾问 （建筑 、结构 、机电 、景观 、 室内、样 板房等 ）
境内方案 类设计 顾问（ 建筑、 结构、 机电、 景
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观、室内 、样板 房等） 投资及质 量控制 类顾问 （造价 咨询、 审价、 施
工监理） 50 万元以上的其它顾问类标
二 5 万--50 万元（含）总分包工程及设备 类 材料采购标
50 万元（含）以下的其它顾问类标
三 标的 5 万元（含）以下其它的分包工程 类 及设备材料采购标
备注：
1、工程类包 括：总 承包、 各类分 包工程 、甲供 设备、 材料 、配套 工程；
2、顾问类包括：设计顾问、勘察( 测)、监理、造价咨询、审价单位、审图单位、保险公司、其 它工程顾 问；不 包括营 销类顾 问（另 见流程 ）；
3、政府规费 、按平 方米指 标包干 的市政 配套费 用可以 免于 招标；
4、按实结算 的市政 配套费 用，尽 量采用 招标或 比价或 谈判 ；
5、20 万元以下的零星工程和特急项目可以按照比选方法自行选择，报备成本控制中心 6、限额非指 单个合 同的价 格，而 是指本 次招标 （各标 段合 计）的 总金额
附件 2
类 评决标小 组
别
集团总裁 、副总 裁
一 集团内审部经理 类 集团成本中心总监
项目总经 理 集团采购 总监
评决标小 组及工 作小组 组成
工作小组
技术小组
商务小组
集团设计中心总监 集团造价部经理（主
*
管）
项目工程 负责人
集团采购 经理(主管 ）
项目合预人员** 项目财务经理
项目合预 人员
管理部门
集团成本 控制 中心
集团副总 裁
二 集团财务管理中心总监 类 集团成本中心总监
集团设计 中心总 监 * 项目工程 负责人 项目合预 人员**
集团造价 部经理 （主 管） 集团采购 经理(主管 ） 项目财务 经理
集团成本 控制 中心
项目总经 理
项目合预 人员
集团采购 总监
项目总经 理
项目合预 人员
项目副总 经理
项目工程 部经理
三
集团造价部经理（主管） 项目合预人员**
类
集团采购 经理(主管 ）
项目财务 人员
集团成本 控制 中心
项目财务 经理
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*只参与设计 有关的 招标 工作 ** 项目公司合预 人员仅 参与， 对于技 术标部 分内影 响造价 的部 分提出 专业建 议，但 不参 加技术标 的评分 。
备注：
①决标时，决标小组成员如不能出席，可委托他人，但不能少于三名成员（不含被委托 人）；
②集团内审部会参 与一、 二类标 的评标 预备会 与决 标会；
③本决标小组和工 作小组 均为工 程及顾 问类招 标（ 不含营 销类） 。
④若因故不能出席 ，缺 席者应 对初步 决议内 容予以 补签；若缺席 者对初 步决议 内容存 在 异议时， 可要求 集团成 本控制 管理中 心总经 理会同 工作小 组组 长对 该决议内 容进行 专题解 释，解 释不成 则该项 招标工 作应择 期另 议。
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执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
投标管理制度及流程
湖南三道云尚信息股份有限公司 2016 年 12 月
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
投标管理制度
第一条 目的 为进一步加强公司市场开发工作，规范投标工作的管理，明确投标过程各环 节的责、权、利，增加投标工作的有效性和工作效率，充分调动公司及各部门参 与市场竞争的积极性，特制定本管理办法。
第二条 适用范围 本管理办法适用于公司对外的所有投标活动和项目。
对于投标工作，各个有关部门和参加人员必须认真对待、相互配合，按时保质完 成各自的任务，保证投标文件的质量。
第三条 职责分工 3.1 总经理 1、负责投标工作的组织与决策，负责参加重大开标会议。
2、负责最终投标清单的审核、投标单价分析、投标价格最终确定。
3、负责投标文件的审批工作。
4、负责重大项目参与现场投标和专家咨询及现场突发事件的处理。
3.2 技术部 主要职责：
1、应在市场进行充分的信息收集、市场调研的前提下，开展投标竞争工作。
2、负责招标文件购买（或通知行政部）与投标文件递交开标现场的工作。
3、负责整个标前业务接触、投标书的编制。
4、联络相关投标人员（公司）确定行程。
3.3系统集成部 系统集成部是投标工作的主要执行部门之一，主要职责：
1、负责投标文件硬件部分的编制工作；
2、负责投标澄清、产品比选、产品询价、产品技术、标后答疑等工作；
3、负责有关专业设备的基础清单编制工作；
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
4、整合标书相关商务、技术部分，根据招标要求，打印并装订成册；
5、配合相关部门将已装订成册的标书，严格按照相关招标文件中的相关要
求封装（如正副本的数量、需要单独密封的条款、封条等相关的密封要求等）并
递交给相关人员
6、负责标书的初审工作；
7、辅助职责：协助技术部参加标前会、标后投标分析等工作。
3.4行政部 1、在接到招标公告后，第一时间通知相关部门或相关外围单位（参标单位 或制造商单位）准备投标所需的材料，提供相关目录清单，对标书制作者传答投 标书编制内容的特殊要求。
2、按照公司的标书制作标准及相关标书的要求，编写相关商务标书；
3、提醒相关人员及单位（如制造商、技术部分负责人、报价负责人等）相 关标书要求的相关要求（如开标时间、需要提交的资料等）；
4、财务工作人员负责银行资信证明的开具、投标保证金及履约保函的交纳， 相关财务审计报告的提供工作，确保工作进度及时、无误；
5、公司人事相关工作人员负责相关资质文件的更新（如年检、变更或新申 请等）；
6、公司人事相关工作人员负责提供公司营业执照、资质证书、荣誉证书等 相关证件、资料的原件和复印件；
7、负责公司印章的管理，确保用章环节的安全性及及时性。
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
第四条 投标管理制度流程表
项目前期运作
投标报名（资格 预审）
购买招标文件
安排文件编制
成本核算
报价
投标文件初稿
相关资料准备
初审
按招标文件条 款及相关要求 评审
复审
定稿装订
执行日期：2016-12-01
投标总结
编号：sdys-HR-2016
密封标书
开标
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
第五条 投标流程管理标准
序号
名称
管理标准
1 项目前期运作 1．前期运作的项目需进行登记。
1．投标报名由行政部准备，技术部或行政部人员进行具体的办 理。
报名与资格审 2．资格预审材料或报名申请表由行政部负责准备收集，并提供
查
签收目录清单。
3.报名材料在行政部进行存档，并与招标公告一并存档（电子 版）。
1.招标文件购买后，行政部须以邮件方式同时抄送给项目负责
人、总经理及投标相关参与人员并提醒其重要条款等（电子版）
纸质版招标文件应将重要条款复印、扫描后以邮件方式发出并
3 购买招标文件 按要求填写（（招标要求关键点明细表））附件一
2.行政部负责招标文件（纸质或电子版）与报名申请表的一并 保存、存档。
1．行政部在接到招标文件后仔细阅读招标文件，根据相关要求 填写（（标书程序时间表））附件二
4 投标文件编制安 2、行政部根据招标文件的要求，将所需材料清单下发到各部门
排
或相关参标公司（如资信证明、相关资质、合作商等）
3、投标文件的商务部分由行政部相关人员负责编制，投标文件 的技术部分由相关技术人员负责编制。
1、硬件、外部软件部分由系统集成部跟技术部负责询价列出相
关相关参数（如：产品规格、报价、成本、利润等），内部软件
部分根据公司对外报价表确定，由投标负责人汇总，拟定报价
清单及分项报价表初稿，经技术顾问、总经理或董事长共同商
讨后确定最终报价方案。
报价
2、投标负责人接到报价总额后根据招标文件的要求编写报价清 单及分项报价表。
3、投标负责人将编写完成的相关报价表发送给相关商务人员
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
1、行政部（系统集成部或技术部）负责将投标文件的商务、技
术、投标报价初稿以邮件的形式抄送给投标负责人、技术顾问
投标文件的审核 及总经理 （初审、复审）
2、技术部负责人、总经理及董事长负责投标文件商务、技术及
投标报价的审核及意见、建议。
1、系统集成部负责将审核后最终版的商务、技术标书及报价部
分整合、装订及并按相关要求封装。
定稿装订
2、原则上所有投标文件需在投标出发前三天装订完毕，如无法
完成，需及时报告总经理（董事长）说明情况，列出未办事项
清单。
1、按照招标文件的要求，行政部负责准备需要携带的相关证件
的原件、复印件等，并提供签收目录清单。
2、项目负责人与公司总经理沟通标书的递交方式（递交给项目
投标准备
负责人），远程的要留出充足的行车时间。
3、原则上非本地区招标单位，投标相关人员前一天需抵达开标
目的地。开标前半小时抵达开标报名地点。
4、各部门按要求填写（（投标流程关键点最终检查确认表））
附件三
开标
开标会议由项目负责人参加。投标参与人员随时配合销售人员 进行开标现场的投标澄清工作
1、推广部负责投标后的项目总结（由推广部自行拟定）
投标总结
2、综合部在投标结束后填写（（标书登记一览表））附件四
综合部负责将最终版的投标文件（包括商务、技术、报价）配
11 投标文件的存档 合相关的招标文件（电子版）、投标报名表（电子版）按项目保
存、存档
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
附件一：
招标要求关键点明细表
投标项目：
时间：
无效标（废标）条件
序号 无效标条件
已落实（√） 未落实（×） 有疑问（？）
修改要求
序号 修改要求清单
符合（√） 不符合（×） 有疑问（？）
关于密封、装订的要求
序号 密封、装订要求
符合（√） 不符合（×） 有疑问（？）
应携带证件、业绩等清单
序号 应携带证件、文件清单 已备（√） 未备（×）
有疑问（？）
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
附件二：
标书名称：
接标时间
通知相关单位时间
投标保证金接收 时间
本公司 相关单位
年度审计报告
本公司 相关单位
技术标 封标时间
本公司 合作单位
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
标书程序时间表
接标人
开标时间
开标地点
资信证明 接收时间
本公司
预计封标 时间
相关单位
制造厂商授权函、资格声 明、新年检的资质文件
递交时间 递交时间
商务标制作人
报价
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
11
附件二：
执行日期：2016-12-01
标书名称：
接标时间
通知相关单位时间
投标保证金接收时间
本公司 相关单位
年度审计报告 技术标
本公司 相关单位 本公司 合作单位
编号：sdys-HR-2016
标书程序时间表
接标人 开标地点
资信证明 接收时间
本公司 相关单位
开标时间 预计封标时间
制造厂商授权函、资格声明、 新年检的资质文件
递交时间 递交时间
报价
12
封标时间
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
商务标制作人
13
附件三：
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
投标流程关键点最终检查确认表
项目名称：
填写日期：
序号
检查确认内容
1 标书盖章签字的地方确保无遗漏？
2 关于废标和无效标条件没有问题 ？
3 标书按招标要求密封、装订？
按照招标文件要求密封标书（外 封）？
检查电子版投标文件是否与纸质一 致？
6 对整个投标文件有无疑问？
7 应携带证书、业绩有没有遗漏？
开标具体地点、时间是否告知相关人 员？
9 技术人员是否要到场？
10 标书递交方式是否通知相关人员？
...
初审
终审
确认（ ） 不确认（ ） 确认（ ） 不确认（ ）
项目负责人：
技术部负责人：
总经理：
14
附件四：
标书登记一览表
执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
序号
项目名称
开标日期
项目 负责人
技术标 负责人
投标 公司
标书 投标 制作人 价格
成标价 投标结果 项目概算
买标书厂家 （竞争对手）
备注
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执行日期：2016-12-01
编号：sdys-HR-2016
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招标程序及管理
第一条 招标的申请与批准 公司招标办公室负责公司整体对外招标事宜。
（一）所属各单位发生本办法所规定必须招标的经营活动时，或 各单位需要公司协助开展其他招标活动时，应至少在须要定标前二十 天向公司招标办公室递交招标申请书；
（二）招标办公室一般应在收到招标申请书二日内了解基本情 况，并拟定处理意见报招标领导小组组长审批；
（三）招标办公室应在当日将招标领导小组组长批复情况反馈 给招标申请单位；并开始招标准备工作，施工专业分包、劳务分包 招标准备工作应在五天内完成，其它采购招标准备工作应在三天内 完成。
第二条 招标准备 （一）招标办公室根据招标领导小组对招标申请的批示，全面负 责招标活动的实施；分别按公开招标、邀请招标、定向议标等不同方 式拟定投标人名单，并报招标领导小组批准；或根据需要按招标领导 小组组长的批示直接询价采购（发包）；
（二）在发标前，招标办公室应组织相关人员和招标申请单位， 根据对招标标的物（行为）在技术指标、价款、结算与支付、质量安 全、保证、保险等方面的要求详细考察市场情况，并形成考察报告呈 招标领导小组审阅；
（三）招标办公室负责编制招标公告、投标邀请书、资格预审文 件（如需要）、招标文件、评标办法、技术规范、合同文本或主要合 同要件、工程量清单等必要的文件，招标办公室主任签署审查意见后 报招标领导小组批准；
（四）公开招标除接受市场上任何符合招标文件要求的供应商 （承包商）报名外，也可由招标办公室在招标准备阶段从供应商（承 包商）名录中按长期良好合作单位、合格合作单位、待合作单位的顺 序有选择的邀请投标。未经招标领导小组研究批准，对已列入“黑名 单”中的合作人不得启用。
第三条 发标 （一）招标办公室在招标领导小组批准招标文件及拟定投标人名
单后，以招标单位的名义接受公开投标报名或资格预审报名或发出投 标邀请书；
（二）采用公开招标的，若符合资格条件的投标申请人数量少于 七个，原则上所有符合资格条件的投标申请人均应成为投标人；若符 合资格条件的投标申请人数量为七个以上的，招标办公室报请招标领 导小组批准，可以资格预审或抽签方式筛选投标人，筛选后的投标人 数量不应少于三个；
（三）采用邀请招标时，应当同时向至少三个及以上具备条件的 供应商（承包商）发送投标邀请书。公开招标、邀请招标的投标人数 量均不应少于三个，投标人少于三家的,应当重新招标，或经招标领 导小组批准改为议标；
（四）招标文件应当确定编制投标文件所需要的合理时间；但任 何招标自招标文件发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最 短不得少于三天，最长不得多于七天；
（五）招标活动中不得以任何方式限制投标人之间的竞争，不得 强制投标人组成联合体共同投标。
第四条 开标 （一）开标由招标办公室主任或受其委派的其他成员主持；开标 必须邀请监督部门和所有合格投标人代表参加；招标办公室至少应在 开标前二天向监督部门提供招标文件、评标办法等有关材料；
（二）开标时，由监督部门及投标人代表当众检查投标文件的密 封情况，确认无异议后，由招标工作人员当场拆封，宣读投标人名称、 投标价格和投标文件的其他主要内容。在递交投标文件的截止时间前 收到的所有合格投标文件，开标时都应该当众予以拆封、宣读。开标 内容应当完整记录，经监督部门及投标人签字确认，并存档备查；
（三）发标前或开标前，招标领导小组根据招标办公室递交的考 察报告或成本测算书确定投标限价或标的价；投标明限价或标的价随 招标文件发出；投标暗限价或标的价应密封存放，在到达投标截止时 间后由招标办主任或其委派人员从招标领导小组领取，并在投标现场 当众拆封宣读。
第五条 评标 （一）评标标准和评标方法应当在招标文件中公开载明，招标文 件中没有规定的评标标准和评标方法，不得作为评标依据；
（二）评标报告应该由评标委员会全体成员签字。各评委评标结
论不统一的，可以书面方式阐述其不同意见和理由；评标委员会成员 拒绝在评标报告上签字且不阐述其不同意见和理由的，视为同意评标 结论；
（三）监督部门及评标委员会负责人应全过程监督、指导评标工 作，并在评标结论上签署审查意见。评标前监督部门、评标委员会负 责人及全体评委均应在签到簿上签到；
（四）开标、评标并形成报告报招标领导小组全过程不得超过三 天。
第六条 定标 （一）评标结束，招标办应及时向招标领导小组汇报评标情况， 并提交评标报告；
（二）招标领导小组原则上应依据评标报告推荐的中标候选人确 定中标人，如确定的中标人为非第一名中标候选人，应当书面说明理 由；
（三）招标领导小组对评标委员会未发现的，投标人以低于成本 的报价竞标、以他人的名义投标、串通投标的作废标处理；
（四）监督部门参加定标会议，但不参与定标表决；
（五）所有参加定标会议的人员应对定标结果签字确认；
（六）评标和定标一般应在投标有效期内完成，不能按期完成的 应当通知所有投标人延长投标有效期。拒绝延长投标有效期的投标人 有权收回其投标保证金，同意延长投标有效期的投标人应当相应延长 其投标担保的有效期，但不得修改投标文件的实质性内容；
（七）定标结束后，应当及时将中标结果通知中标人和其他投标 人，并退回未中标的投标人所提交的投标保证金。
第七条 合同洽商及授予 （一）中标人接到中标通知书之后，招标人应在中标通知书规定 的期限内，根据招标文件与中标人的投标文件订立书面合同。所订立 的合同不得对招标文件和中标人的投标文件作实质性修改，合同的评 审、签订、履行、存档应当符合公司相关管理规定；
（二）中标人应当按照合同约定履行义务，不得向他人转让，也 不得拆分后分别向他人转让；
（三）两个或两个以上法人（其它合法组织）可以组成一个联合 体，以一个投标人的身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应共 同与业主单位（招标人）签订合同，并承担连带责任。
第二章 招标约束制度
第一条 招标活动结束后，下列文件应当进行归档：
（一）经批复的招标申请书及考察报告；
（二）招标公告或投标邀请书；
（三）资格预审文件（资格预审公告、预审报告）；
（四）招标文件及答疑文件（评标委员会要求投标人对有关问题 澄清、说明或者补正文件）；
（五）投标文件；
（六）标底；
（七）评标报告；
（八）定标结果；
（九）中标通知书；
（十）招标办参与该次招标的工作人员名单、资格预审委员会成 员名单、投标人名单、评标委员会成员名单、监督人员名单；
（十一）其他应当存档的招投标文件。
第二条 任何单位和个人不得在招标活动中有下列行为：
（一）将必须进行招标的标的物（行为）化整为零不通过招标而 发包；
（二）将必须公开招标的标的物（行为）擅自改为邀请招标；
（三）与投标人相互串通搞虚假招标；
（四）以其他任何方式规避招标的行为；
（五）向投标人泄露标底或透露投标文件的评审、中标候选人的 推荐以及与定标有关的其它情况；
（六）与投标人或者与招标结果有利害关系的人进行私下接触；
收受投标人、中介人以及其他利害关系人的财物或者发生其它利益关 系；
（七）明知本人的亲属或其他利害关系人直接或间接参与或代 理本项目的招标，隐瞒情况参加招标工作或拒不退出招标工作。
招标采购管理制度
第一章总则 第一条为规招采业务，理顺招采流程，提高招采效率，严控招采 成本，确保招采质量，严肃招采廉洁，特制定本制度。
第二条适用于公司所需原材料、辅助材料、备品备件、劳保用品、 办公用品与固定资产等物资以与工程、设备、服务（技术、劳务、物 流等）。
第二章招采原则 第三条严格遵守“谁需求、谁申购、谁保管”的原则。
第四条严格遵守招标采购部统一询价定标的原则。
第五条严格遵守“三个三”原则。
1、选购三原则：
（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；
（2）一种物品分别报三家；
（3）一种物品最后定一～三家。
2、定购三原则：
（1）同类物品质量最优；
（2）同类物品价格最低；
（3）同类物品的供应商服务最好。
3、验收三原则：
（1）由采购部门、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验 收；
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（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；
（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。
第三章招采类别 第六条招采类别 分为年度合同、年度框架协议、日常招标、日常采购四大类；
第七条年度合同畴 混凝土、吊车租赁、工程承包，执行招标流程；
第八条年度框架协议畴 柴油、辅助油、建材、钢材、轮胎、五金、日常劳保、工具（手 动工具、电动工具、钻头、汽保工具、量具等单件在价值 5000 元以）、 线缆、委外机加件、矿山备品备件（辅助车辆备件、运输车辆备件、 钻机备件）、加工系统备品备件（鄂破耐磨件备件、圆锥破耐磨件备 件、立轴破备件、皮带机备件、筛网、胶带），执行招标流程；
第九条日常招标畴 工程建设、设备租赁、电铲备件、振动筛备件、高频振动筛备件、 给料机备件、皮带秤备件、地磅备件、除铁器备件、电机维修、委外 加工与维修、固定资产、设备改造与升级、电气元器件、耐磨钢板、 办公用品、专用工具、工作服、劳保鞋，执行招标流程；
第十条日常采购畴 金额在五万元以下，执行采购流程。
第四章计划管理
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第十一条计划类别 年度需求计划、季度需求计划、月度需求计划、临时需求计划四 大类；
第十二条申报节点 1、年度需求计划：每年 12 月 31 日前，需求部门根据公司年度 工程开发建设计划或重大节点计划，测算的年度需求量，并将年度需 求计划提报至招标采购部；
2、季度需求计划：每季度最后一个月的 10 日前，需求部门根据 生产运营计划，将下一季度测算要求到货的需求量，并将季度需求计 划提报至招标采购部；
3、月度实际需求计划：每月 26 日至当月最后一天，需求部门根 据生产运营计划，将下个月测算要求下月到货的需求量，并将月度需 求计划提报至招标采购部；每月 3 日前，招标采购部审核并编制采购 计划至供货单位。
4、临时需求计划：需求单位根据生产运营计划调整，可以提报 临时需求计划，原则上每个需求部门不得超过 6 或 20 项，且到货日 期原则为“需求计划下单日+厂家提供的加急供货周期”；对于超出规 定数量的，由招标采购部提交相关数据，作为调整该需求部门负责人 当月绩效的重要依据。
招标采购部接到临时需求计划，采购的 3 天完成，招标的 7 天完 成。
第十三条申报流程
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根据生产计划以与设备运行状况等情况，由需求部门编制需求计 划，需含有物资设备名称、规格型号、件号、单位、数量、技术质量 要求、到货时间等信息，并根据审批权限，报部门负责人、主管副总 经理、甚至总经理批准后，根据时间节点，提报招标采购部。
第十四条审核流程 接到需求计划后，招标采购部需再次核对需求计划相关信息，具 有对需求计划是否符合计划模板、申报的材料数量、到货日期是否合 理等审核权，尤其不允许需求单位拆单或合并单，造成招采成本增加 或占用公司资金情况。
核实无误后，结合库存、物资的供货周期等情况，编制物资招采 计划。
第五章采购管理 第十五条采购畴 原则上为预算金额五万元以下的、急需 5 万元（含）以上的大宗 物资；
第十六条三方比价 接到招采计划后，采购员按照货比三家的原则，开展多方询价、 比价，并对候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款 条件等评定，最终至少将 3 家供应商有效报价按权限逐级审批后进行 采购。
第十七条定标审批 1、0.5 万元以下的，在取得至少三家以上的供应商报价资料后，
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可按照性价比最优的原则，报采购主管审批；
2、0.5 万至 5 万元以下的，还须报招标采购部负责审批；
3、5 万元（含）以上的大宗物资，若需要紧急，须报需求部门
主管领导和招标采购部主管领导共同签字审批。
第六章招标管理
第十八条招标畴 1、材料物资：包括设备与备件、原材料、燃油、辅助油、辅料、 劳保、办公用品、低值易耗品等，合同金额在 5 万元（含）以上的；
2、工程建设：包括设计、勘察、监理、装修与工程施工等，合 同金额在二十万元（含）以上的；
3、技术改造：包括生产线技术改造、设备大修等，合同金额在 十万元（含）以上的；
4、其他：固定资产、劳务、租赁、技术服务、物流运输等，合 同金额在五万元（含）以上的；
5、不得将必须招标的事项化整为零或者以其他任何方式规避招 标程序。
第十九条招标方式 公司部招标小组、委托招标代理机构两种；
第二十条招标委员会 由公司领导、招标采购部、成本优化部、需求部门负责人等组成， 根据金额大小和项目类别，由其确定招标方式和具体招标小组成员。
第二十一条：招标小组
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1、5 万元以上 10 万元以下，由招标采购部采购主管任组 长，由招标采购部、成本优化部、需求部门负责人等组成；
2、10 万元以上 20 万元以下，由招标采购部负责人任组长，由 需求部门主管副总、招标采购部、成本优化部、需求部门负责人等组 成；
3、20 万元以上 30 万元以下，，由招标采购部主管领导任组长， 由需求部门主管领导、招标采购部、成本优化部、需求部门负责人、 财务部负责人等组成；
4、30 万元以上，须报公司董事长审批同意后，由招标采购部主 管领导、需求部门主管领导任组长，由招标采购部、成本优化部、需 求部门负责人、财务部负责人等组成；
r 召投标管理制度
第一节总则
第一条 为了规范公司的投标活动维护企业利益，提高投标文件 质 虽和经济效益，制定本管理制度。
第二条 本规定适用于公司内部参与投标工作的各相关部门。
第二节分工与授权
第三条销售部门的主要职责 （一） 负责招标信息的收集，标书的购买并负责整体标书，统一
编制、印刷、装订并递交给各地区。
（二） 负责投标工作的组织、管理并负责投标文件的商务部分的
组织编写、制作，对投标工作进行总结。
（三） 负责重大项目招标信息的收集、反馈，负责投标文件的编
写。
（四） 负责投标文件中技术部分等相关技术资料的整理汇编。
第四条 技术中心配合投标文件有关技术部分的编写。
第五条招投标的授权书由阜封公司的主要领导人授权。
第三节实施与执行
第六条投标文件的编制 （一）商务文件的编写
1、 标书制作人应按招标文件中对商务部分的要求逐项编写。
2、 招标文件中要求不太明确的，可提供相关文件或按招标文件 的
规范文本填写。
（二） 技术文件的编写：
1、标书制作技术支持人员根据招标及评标要求选择具有竞争力 的
产品。
2、所提供产品实际达到的指标，必须全面响应招标技术文件要求的 各
项指标。（除非主动放弃项目外）
3、 特殊要求应尽虽满足，当答标人有疑问时，可与主管技术、 销
售领导具体协商，充分显示投标产品的优势。
4、 提供充分有效的各种资料，证明所叙述的各种性能指标的文 件
完全可靠。
（三） 投标价格由标书制作技术支持人员报价后，经上级主管领
导最终确认并审批。
第七条 标书制作后由标书制作技术支持人员负责检查、审核、 校
对后参加投标。
第八条投标书的装订要求美观、严肃，体现公司形象。按招标 文件
的要求进行装订。
第九条 标书制作人在投标工作结束后，应及时将招标书，投标 书
（包括商务、技术）、投标文件汇编电子版由销售部负责备案。
第四节监督与检查
第十条销售主管对标书的商务部分和技术部分的符合性进行审 查。
第十一条销售主管对存档标书完整性定期进行监督检查。
第五节附则
第十二条 本制度解释权归销售部。
第十三条 本制度自公布之日起实行。
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